Центры прибыли проекта отсутствуют на каком этапе. Центр доходов, центр затрат, центр инвестиций. Шаг за шагом

Центры прибыли и убытков. Зачем они нужны? Выделение. Определение. Применение. Особенности. Принципы. (10+)

Центры прибыли / убытков, доходов / расходов

Выделение центров доходов и центров расходов может производиться формально (в виде выделения отдельных юридических лиц в рамках одного бизнеса) и неформально (определение статуса отдельных подразделений одной компании или группы). Формальное выделение служит целям управления рисками, неформальное осуществляется для планирования, бюджетирования и материального стимулирования. Последовательно остановимся на обоих вариантах выбора профит-центров и кост-центров.

Формальное юридическое разделение центров прибыли и убытков

Применяется для управления рисками. В рамках одного бизнеса создаются несколько юридических лиц. Одно юрлицо (или группа юридических лиц) предназначено для владения основными средствами производства, активами. Пусть это будет лицо А . Другое лицо (или группа лиц) несет на себе обязательства, заключает трудовые договора, договора с контрагентами, осуществляет активную коммерческую деятельность. Пусть это будет лицо Б . Между этими лицами существует договор аренды основных средств, помещений и т. д., чтобы компания Б могла использовать их в своей деятельности. Лица категорий А и Б юридически должны быть независимыми, никак не связанными. Иногда для ведения бизнеса формально требуется некоторая собственность, тогда эта собственность передается компании Б в минимально допустимом объеме.

Активная коммерческая деятельность сопряжена с рисками. Можно вовремя не расплатиться с поставщиками по контрактам с отсроченным платежом, можно попасть под налоговые проверки и претензии, можно увязнуть в трудовых спорах. Описанная организация бизнеса позволяет быстро прекратить работу на одном лице Б , за один день расторгнуть договора аренды с лицом Б (Такая возможность должна быть предусмотрена в этих договорах, что несложно, так как центр принятия решений по обоим компаниям находится в одном месте), и оставить кредиторам, трудовой и налоговой инспекции пустую компанию. В тот же момент в работу включается новая чистая компания, относящаяся также к категории Б . В нее переводятся сотрудники, с ней заключаются новые договора аренды. Можно начинать работать, как ни в чем не бывало.

Приведу два примера.

Производство

Компании А принадлежат производственные помещения, станки, оборудование. Компания Б нанимает сотрудников, покупает сырье в рассрочку, заключает договора с покупателями, которые могут содержать имущественную ответственность за качество и сроки. Компания Б арендует у компании А основные средства, оборудование и помещения.

Строительство

Группа компаний А владеет оборудованием для строительства и ведет строительные работы. Компания Б оформляет на свое имя земельный участок, разрешения на строительство, берет под этот участок кредиты на строительство, заключает договора с дольщиками, нанимает группу компаний А для выполнения строительных работ.

В группе А формируется стабильный доход и прибыль. Все риски остаются на компании Б , если рыночная конъюнктура не позволит выполнить работы в срок и в полном объеме, то банки и дольщики останутся с земельным участком и недостроем. А группа А все равно будет в прибыли. Если же все сложится, то компания Б уйдет в ноль или небольшой плюс. Так построены все современные девелоперские и строительные бизнесы.

Я неспроста написал "группа А ". Внутри нее есть несколько компаний, так как она нанимает сотрудников и заключает договора с поставщиками, например, бетона, кирпича и т. д. Так что в ней, в свою очередь, есть разделение на рисковую составляющую и безрисковую. Смотри пункт про производство.

Алексей Аникандров, старший консультант по бюджетированию «ГК ИНТАЛЕВ»

В этой статье мы разберем часто встречаемые ошибки при построении основы бюджетного управления Компании – финансовой структуры.

Основная цель построения финансовой структуры компании – управление финансовым результатом компании, посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями компании.

Элементами финансовой структуры как системы являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Таким образом, выстраивая финансовую структуру, закладывает потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании.

В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные вариации ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета, что является характеризующей окраской общеизвестных центров затрат/доходов. Мы с вами остановимся на универсальном перечне видов ЦФО, позволяющем сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).

Итак, что из себя представляет Центр затрат? Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за произведенные затраты своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджетов предприятия. Центры затрат могут быть как элементом структуры, так и консолидирующим результатом расходной части элементов. К примеру, ЦЗ Финансовый отдел может включать затратные ЦФО: ЦЗ Бухгалтерия, ЦЗ Отдел финансового анализа, ЦЗ Финансовый контроль. Естественно, у финансовых отделов на практике возникают доходные результаты деятельности, но для этого необходимо выделять общефирменные центры доходов, и никак не ЦД Бухгалтерия, ЦД Отдел финансового анализа или ЦД Финансовый контроль, что зачастую является типичной ошибкой. Отсюда, мы плавно переходим к понятию Центра дохода (ЦД), и его характеристики. Итак, Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета.

Центром дохода может выступать подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и прочие). Поэтому, мы не можем выделить ЦД Бухгалтерия в центр дохода, т.к. функциональное предназначение данного подразделения – бухгалтерский учет, который по своей сути генерирует только затраты. Конечно, компания может включать в финансовую структуру Центры дохода Бухгалтерия, Финансовый контроль и прочее, если данные направления являются для компании источником дохода, как в консалтинговых, аудиторских компаниях.

При формировании Центров дохода необходимо придерживаться следующих правил:

• Центр дохода может быть отдельным элементом;
• Центр дохода может быть консолидирующим доходных ЦФО;
• Центры дохода и затрат одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне.

Иначе говоря, касательно центров доходов и затрат действуют одинаковые правила (следовательно, нарушение их ведет к ошибкам), которые схематично представлены ниже:

Правильные схемы.

1. ЦД Отдел продаж
   1.1 ЦД Отдел продаж изделия
   1.2 ЦД Отдел продаж услуги
2. ЦЗ Отдел продаж

1. ЦЗ Склад
2. ЦЗ Склад парфюмерия
3. ЦЗ Склад бакалея

Неправильная схема.

1. ЦД Коммерческий отдел
   1.1 ЦД Бакалея
   1.2 ЦЗ Бакалея

Зачастую, российские предприятия представляют собой многофункциональный и разносторонний бизнес, холдинговые структуры с развитой территориальной структурой и продуктовой линейкой товаров и услуг. В таком случае, у руководителей возникает потребность получения информации о промежуточном финансовом результате того или иного бизнес- направления или структурной единицы, иначе говоря маржинальном доходе. Для этого, при построении финансовой структуры вводится понятие Центра маржинального дохода (ЦМД) как подразделения или структурной единицы, отвечающей за маржинальный доход определенной группы или направления деятельности, т.е. вклада на покрытие.

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно, производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т.е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании несколько бизнесов или направлений. ЦМД есть вклад каждого бизнеса на покрытие общефирменных расходов. Отсюда следует, что создание ЦМД при одном направлении/ бизнесе не имеет смысла, т.к. общефирменные расходы буду отнесены на один бизнес.

1. ЦМД Продажи
   1.1 ЦМД Продажи металл
   1.2 ЦМД Продажи стекло
   1.3 ЦЗ Логистика,

ЦЗ Логистика является общим центром затрат для двух ЦМД. Если ЦЗ соответствует какому-либо конкретному ЦМД, ЦЗ должно быть включено на уровень ниже.

Неправильные схемы:

1. ЦМД Завод 1
2. ЦМД Завод 2
3. ЦЗ Завод 1

1. ЦМД Заводы
   1.1. ЦМД Завод 1
   1.2. ЦЗ Завод 1

Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является Центр прибыли. Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.

Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли (ЦП) может состоять из как минимум одного ЦЗ и ЦД, в таких случаях не создается ЦМД. Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Следуя предыдущим правилам, ЦП должно состоять как минимум из двух ЦМД и общим для этих ЦМД Центром затрат.

Правильные схемы:

1. ЦП Компания
   1.1. ЦД Коммерческий отдел
   1.2. ЦЗ Отдел закупок

1. ЦП Компания
   1.1 ЦМД Завод 1
   1.2 ЦМД Завод 1
   1.3 ЦЗ Бухгалтерия Общая

Неправильная схема:

1. ЦП Компания
   1.1 ЦМД Завод
   1.2 ЦЗ Бухгалтерия Завод

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией. Центр инвестиций (ЦИ) должен состоять как минимум из одного Центра прибыли, или из нескольких ЦИ. ЦИ отвечает непосредственно на распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность. Зачастую, при построении финансовой структуры ЦИ ставят на уровень доходов и затрат, вкладывая в ЦФО смысл платежной ответственности, что некорректно.

Правильные схемы.

1. ЦИ Головная компания
   1.1 ЦИ Компания 1
   1.2 ЦИ Компания 2

1. ЦИ Компания
   1.1 ЦП Компания Альфа

Неправильная схема.

1. ЦИ Головная компания
   1.1 ЦИ Компания Альфа
   1.2 ЦП Компания Альфа

Рассмотренные правила и примеры непосредственно касаются грамматики построения финансовых структур.

За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо компании. На этом этапе также возникают критические моменты, когда за одним ЦФО закрепляют несколько ответственных, в результате невозможно определить границы ответственности каждого, тем самым снижая результаты деятельности компании.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Возможны варианты:

• ЦФО включает в себя несколько организационных единиц;
• Орг. единица разбивается на несколько ЦФО;
• Организационной единице соответствует определенное ЦФО.

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель, тем самым оперативно и эффективно управлять финансовым результатом деятельности компании.

Центры бюджетирования, центры ответственности и их виды (центры расходов, центры выручки, центры прибыли, центры инвестиций)

Центр бюджетирования (ЦБ) -- это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение центров бюджетирования возможно по центрам ответственности:

Центр дохода -- ЦБ, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат -- ЦБ, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Иногда также выделяют центры маржинального дохода -- центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли -- ЦБ, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций -- ЦБ, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры -- подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦБ могут быть образованы: 1. из одного подразделения; 2. путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦБ несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра; 3. путем выделения из одного подразделения нескольких ЦБ.

Помимо состава и структуры, неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦБ являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦБ определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦБ

Центр ответственности- сегмент организации в котором учитываются и контролируются затраты, расходы или доходы. Центр ответственности как часть системы управления имеет вход и выход. Вход-это сырье, материалы, трудовые издержки. Выходом- является готовая продукция, работы и услуги. Цель учета по центру ответственности состоит в обобщении данных о затратах, доходов и расходов по каждой структурной единице (т.е. отдел, цех и т.д.)

Наличие центров ответственности зависит от форм организации управления: 1. линейная форма управления по вертикали -т.е. прямое подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящими.2. функциональная форма- это управление по функциям, отделам, участкам (финансы, бухгалтерия, отдел кадров).3. линейно-функциональная форма.

Классификация центров ответственности: объем полномочий и ответственности - центр ответственности исходя из объема полномочий и ответственности делится:1 на центр затрат, 2. дохода 3.прибыли, 4. инвестиций.

Центр затрат - это часть организации в которой формируется информация об издержках (цех, производственный участок) .В таком центре организуется планирование, нормирование и учет затрат в целях контроля, анализа и управления. Центр затрат делится: 1 на центр регулируемых 2.центр проводных издержек. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между реализацией продукции. Управление центром регулирования издержек осуществляется с помощью бюджетов. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между издержками и доходами не существует (ремонтный цех, лаборатории).

Центр дохода - это сегмент организации в котором формируется информация о продажах, выручка (отдел сбыта, магазин, склад). Основными коэффициентами этого центра является выручка от реализации продукции, объем сбыта и цены. Управление центром осуществляется с помощью бюджета прибылей и убытков которые формируются на основе отчета.

Центр прибыли- это сегмент организации, в котором учитывается и планируется доходы, расходы, прибыль. Основной показатель центра -прибыль организации. Менеджер центра прибыли контролируют цены, объем реализации, доходы и расходы. Управление центром прибыли осуществляется посредством бюджета прибыли, посредством бюджета прибылей и убытков, а так же бюджетов доходов и расходов (администрация, бухгалтерия, финансовый отдел).

Центр инвестиций - это сегмент организации в котором формируется информация о финансовых вложений, капиталах вложений. Руководство данного центра отвечает за прибыль, эффективность инвестиций.

Исходя из функций центр ответственности делится: основные и прочие. Основные центры занимаются производством продукции (основной вид деятельности)Прочие центры обслуживают основные центры (ремонтный цех, ОТК)

Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.

Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.

При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.

На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.

Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.

Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.

Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.

Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс "Производство" разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.

Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.

Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.

При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.

Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.

В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.

В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.

Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.

Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.

Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.

К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании "пока имеют только финансовую дирекцию" за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.

Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.

Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к "светлому будущему" компания придет уже с новым финансовым директором.

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться. Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.

При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1 ):

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.

Бизнес. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 1998 .

Смотреть что такое "ЦЕНТР ПРИБЫЛИ" в других словарях:

Центр прибыли - Центр прибыли … Экономико-математический словарь

центр прибыли - Обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …

Центр прибыли - Структурное подразделение (центр ответственности) , руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов. Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример филиал организации, который… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

Центр прибыли - PROFIT CENTRE Независимая единица в организационной структуре компании, на которую можно отнести соответствующую часть доходов и расходов для расчета ее прибыли. Когда компания разделена на центры прибыли, управляющим компании легче выявлять,… … Словарь-справочник по экономике

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… … Большой бухгалтерский словарь

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение … Большой экономический словарь

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - (profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли … Внешнеэкономический толковый словарь

центр прибыли (в информационных технологиях) - (ITIL Service Strategy) Бизнес подразделение, которое взимает оплату за предоставленные услуги. Центр прибыли может быть создан с целью получения прибыли, возмещения затрат или контроля убытков. Поставщик ИТ услуг может быть центром затрат или… … Справочник технического переводчика

Центр прибыли (PROFIT CENTER) - Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center) … Словарь терминов по управленческому учету

центр маржинальной прибыли - Центр прибыли, в котором переменные или прямые затраты сопоставляются с доходами Тематики финансы EN contribution centre … Справочник технического переводчика

Книги

• Управление прибылью , И. А. Бланк. В книге рассматривается основной круг вопросов управления формированием прибыли предприятия в процессе его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Значительное внимание…
• Бухгалтерский и налоговый учет прибыли , А. И. Нечитайло. В издании рассмотрены сущность, функции и роль финансовых результатов и распределения прибыли в деятельности коммерческих организаций. Особое внимание уделяетсяметодологическим и методическим…