Управление маркетингом в сфере фкис. Маркетинг в спортивной организации. Стратегия маркетинга спортивных организаций

Управление маркетингом – деятельность, направленная на проведение анализа рыночных возможностей, отбор наиболее перспективных целевых рынков, разработку всего комплекса маркетинговых мероприятий и претворении в жизнь принятых маркетинговых программ. В управлении маркетингом выделяют 4 этапа:

1) анализ рыночных возможностей;

2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекса маркетинга;

4) реализация маркетинговых программ.

Использование маркетинговой информации и четкая маркетинговая стратегия позволяют выявлять новые рынки, занимать более прочные позиции на освоенных рынках, расширять границы распространения продукции, совершенствовать предлагаемый товар или услугу, предлагать качественно новые товары. Однако следует учитывать наличие существенной разницы между выявленными возможностями и реальной реализацией этих возможностей. Маркетинговую возможность фирмы можно определить как привлекательное направление маркетинговых усилий, при котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Для этого необходимо глубоко проанализировать состояние дел в фирме и имеющиеся у нее ресурсы. Такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны, оценить ее реальные возможности, наметить стратегию реализации рыночных возможностей.

Отбор целевых рынков заключается в том, что фирма или организация ориентируется в производстве своих товаров или услуг на определенную группу потребителей, отличающихся по определенным признакам от всех остальных. Для этого необходимо осуществлять:

Замеры объемов спроса и его прогнозирование;

Сегментацию рынка по определенным принципам;

Отбор целевого сегмента рынка с последующей возможностью постепенного перехода на другие сегменты рынка;

Позиционирование товаров и услуг на рынке.

Разработка маркетингового комплекса связана с выделением поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать ответную реакцию со стороны целевого сегмента рынка.

Возможности оказания воздействия на спрос товаров и услуг можно дифференцировать по группам:

Товар (набор изделий и услуг, которые фирма предлагает целевому рынку);

Цена (денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара);

Метод продвижения и распространения (всевозможная деятельность на пути товара от производителя к потребителю;

Методы формирования спроса и стимулирования сбыта (всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о товаре и его достоинствах).

Решение задач развития маркетингового комплекса зависит от позиций организации и ее поведенческой стратегии на рынке. Развитие маркетингового комплекса требуется наличие дополнительных служб, а также системы планирования маркетинга и маркетинговой информации.

Реализация маркетинговых программ требует наличия вспомогательных систем управления маркетингом. В том числе любая физкультурно-спортивная фирма должна иметь систему маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом подразумевается, что фирма уже приняла стратегическое решение о том, что делать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужно детально разработать план маркетинга: что конкретно нужно делать для достижения намеченных целей маркетинга. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности - производственной, финансовой, маркетинговой.

Важным аспектом является система организации службы маркетинга. В зависимости от масштабов фирмы, служба маркетинга может быть представлена одним специалистом или целой группой специалистов. Отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах, причем каждая фирма строит организационную структуру с учетом возможности максимального достижения ее маркетинговых целей. Наиболее распространенной системой является функциональная организация службы маркетинга. Функциональная организация заключается в руководстве различными видами маркетинговой деятельности непосредственно специалистами-маркетологами.

В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации службы маркетинга по географическому принципу. Фирмы с широкой товарной номенклатурой или разнообразием марочных товаров используют организацию службы маркетинга по товарному или товарно-марочному производству. При продаже товаров своего ассортимента на разных по своему характеру рынках, фирмы используют так называемую организацию маркетинга по рыночному принципу. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Материалы к семинарскому занятию ”Управление маркетингом в физкультурно-спортивных организациях “

Ответить письменно на следующие вопросы:

1) Объясните необходимость управления маркетингом в физкультурно-спортивных организациях.

2) Выделите основные этапы процесса управления маркетингом.

3) Какие рыночные возможности можно выделить для организации по подготовке спортивных резервов?

4) Что подразумевает под собой этап отбора целевых рынков для физкультурно-спортивной организации?

Свою деятельность по физической культуре и спорту в Росси проводят около 100 тыс. различных физкультурно-спортивных организаций. Их руководителям и персоналу постоянно приходится решать самый различный и достаточно широкий круг вопросов - от очистки и заливки ледовых площадок до организации и проведения масштабных спортивно-зрелищных мероприятий - таких, например, как чемпионаты мира и Олимпийские игры. То есть, выражаясь профессиональным языком, руководители спортивныx организаций занимаются менеджментом.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях. Он представляет собой один из видов отраслевого специального менеджмента. В связи с таким подходом организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. С позиций менеджмента физическая культура и спорт - это совокупность специальных средств и методов направленного развития физической дееспособности людей.

Объектом спортивного менеджмента как самостоятельной науки является совокупность физкультурно-спортивных организаций, продуктом деятельности которых являются физкультурно-спортивные услуги.

Предметом спортивного менеджмента являются управленческие отношения, складывающиеся в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления внутри организаций физкультурно-спортивной направленности и взаимодействия этих организаций с внешней средой в процессе производства и распространения физкультурно-спортивных услуг.

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики - формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Инструменты рыночной экономики способствуют развитию бизнеса в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, расширению спектра, объёма и улучшению качества предоставляемых физкультурно-спортивных услуг. Основными видами физкультурно-спортивных услуг являются:

• -организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;
• -спортивные зрелища;

разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

• -преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;
• -децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;

возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;

Правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;

все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся в основном на основе коммерческого хозрасчета;

Возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

Физкультурно-спортивная организация, как правило, имеет не одну, а несколько целей. Одна из них, например, может быть связана с массовой физкультурно-оздоровительной работой, а другая - со спортом высших достижений.

Конечной целью менеджмента коммерческой физкультурно-спортивной организации является обеспечение прибыльности или доходности ее работы путем рациональной организации труда.

Функции в спортивном менеджменте представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект. Они являются главным фактором в теории и практике спортивного менеджмента, поскольку раскрывают его сущность и содержание отраслевой управленческой деятельности. Имеют место общие и конкретные или отраслевые функции менеджмента.

Общие функции менеджмента. Возникновение функций спортивного менеджмента - объективный процесс. Управление физической культурой и спортом можно рассматривать как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за другом действий, носящих циклический характер. Такие действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций менеджмента. В их составе выделяют: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию

Общие функции, раскрывая технологию социального управления, универсальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации.

Рассмотрим конспективно содержание указанных функций менеджмента.

Планирование - это стадия управленческой деятельности, содержанием которой является определение целей деятельности организации на предстоящий период и необходимых для этого ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Планирование с точки зрения технологии представляет собой систему технико-экономических расчетов, представленных в форме таблиц, графиков и моделей, определяющих пути достижения цели. Результатом планирования является план. План включает: цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия, комплекс необходимых ресурсов с распределением их по целям и задачам, ответственных исполнителей и сроки выполнения плановых мероприятий.

Различают стратегическое и оперативное планирование. Основой стратегического планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления развития объекта.

В перспективных и текущих планах физкультурно-спортивной организации определяют рынки потенциальных потребителей своих услуг, устанавливают конкретные цели, задачи и плановые показатели по предоставлению физкультурно-спортивных услуг и достижению результатов, определяют необходимые для этого трудовые, финансовые, материальные ресурсы и др. Планирование как функция спортивного менеджмента включает также разработку целевых комплексных программ, бизнес-планов, календарных планов соревнований и спортивных мероприятий, планов организационной работы и т.д.

Организация - следующая функция менеджмента. Ее задачей является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы - персоналом, помещениями, денежными средствами, материалами, оборудованием и т.п.

Мотивация - стадия управления, предусматривающая создание стимулов и санкций, материальной и моральной заинтересованности с целью активизации персонала спортивных организации к эффективной работе. В спортивном менеджменте мотивация включает, по нашему мнению, также деятельность, имеющую цель активизировать интерес населения к занятиям различными видами спорта и физическими упражнениями, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.

Контроль и учет - это стадия управления, задачей которой является оценка качества выполнения принятых решений, количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а также оперативный учет проводимой в организации работы.

Координация - стадия процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними, а также с общественностью.

Конкретные функции спортивного менеджмента.

Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на управляемый объект, принято называть конкретными (специфическими или отраслевыми) функциями менеджмента. Конкретные (отраслевые) функции спортивного менеджмента раскрывают содержание управления в отрасли физической культуры и спорта как особой социально-педагогической системе.

В качестве примера предлагается рассмотреть систему конкретных функций Москомспорта.

В положении о Комитете физической культуры и спорта Правительства Москвы указывается, что Москомспорт в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

• -разрабатывает городские программы в области физической культуры и спорта;
• -разрабатывает проекты законов и иных нормативных правовых актов города Москвы, регулирующих отношения в области физической культуры и спорта, вносит их и иные предложения по вопросам, относящимся к ведению Москомспорта, па рассмотрение соответствующих государственных органов и должностных лиц, подготавливает заключения по проектам нормативных актов других органов исполнительной власти города в области физическое культуры и спорта;
• -принимает участие в разработке проекта закона города Москвы с бюджета города Москвы, осуществляет контроль за использование бюджетных средств находящихся в ведении Москомспорта бюджетными учреждениями;
• -осуществляет функции распорядителя бюджетных средств города Москвы, установленные бюджетным законодательством и ведомственной классификацией расходов бюджета города Москвы;
• -выполняет функции заказчика по разработке и реализации городских программ в области физической культуры и спорта;
• -утверждает календарный план городских спортивно-массовых мероприятий, смотров, конкурсов, проводит городские соревнования, учебно-тренировочные сборы, разрабатывает и утверждает положения о проведении городских физкультурно-массовых и спортивных мероприятий;
• -принимает участие в установленном порядке в создании, реорганизации и ликвидации государственных (муниципальных) унитарных предприятии, учреждении, организации с участием города Москвы, осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий, учреждений, находящихся в ведении Москомспорта;
• -организует правовое обеспечение и осуществляет методическое руководство по вопросам, входящим в компетенцию Москомспорта;
• -осуществляет в пределах своей компетенции контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и города Москвы в области физической культуры и спорта;
• -участвует в разработке мобилизационных мероприятий в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы;
• -обеспечивает разработку и реализацию мер по подготовке и повышению квалификации работников для городского хозяйства в области физической культуры и спорта;
• -осуществляет взаимодействие со средствами массовой информации по вопросам, отнесенным к ведению Москомспорта, информирует жителей города Москвы о наиболее важных сферах деятельности Москомспорта;
• -осуществляет сотрудничество с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, коммерческими, некоммерческими организациями, гражданки по вопросам деятельности Москомспорта;
• -осуществляет международное сотрудничество в области физической культуры и спорта;
• -осуществляет другие функции в соответствии нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

Общие и конкретные функции спортивного менеджмента функционируют в комплексном единстве, образуя организационно-технологический процесс. Система функций менеджмента в спортивной организации - это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов управленческой деятельности, осуществляемых персоналом физкультурно-спортивной организации.

Классификация компонентного состава физической культуры и спорта позволяют выделить для спортивного клуба промышленного предприятия примерную совокупность наиболее существенных конкретных функций спортивного менеджмента, представленную в таблице 2.

Процесс взаимодействия общих и конкретных функций спортивного менеджмента на примере спортивного клуба может быть представлен в виде матрицы.

Таблица 2. Взаимодействие общих и конкретных функций менеджмента в спортивной организации

	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль и учет	Координация
Организация массовой физкультурно-оздоровительной работы среди трудящихся
Организация производственной физической культуры
4. Подготовка квалифицированных спортсменов и спортивного резерва
5. Проведение спортивных мероприятий
6. Подбор, эффективное использование персонала.
7. Финансовый менеджмент в организации
8. Эффективное использование спортивных сооружений

Для понимания процесса взаимодействия функций спортивного менеджмента необходимо отметить их тесную взаимосвязь с организационной структурой организации. Функциональная система представляет собой основу для создания физкультурно-спортивной организации. Носителями общих функций спортивного менеджмента является физкультурная организация в целом. Носителем конкретных отраслевых функций являются отдельные структурные подразделения (управления, отделы и т.п.) физкультурно-спортивной организации.

Важно отметить, что затраты на выполнение общих функций управления равны затратам на выполнение отраслевых, конкретных, функций.

Выполняя функции управления - планирование, организацию, мотивирование, координацию и контроль, - менеджерам спортивной организации приходится принимать большое количество решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер: начинается с обнаружения несоответствия параметров управляемого объекта поставленным целям или плановым заданиям, т.е. обнаружения проблемы, далее следует принятие решения, направленного на устранения выявленной проблемы, и, наконец, организация выполнения принятого решения.

Таким образом, процесс управления представляет собой совокупность циклических действий, направленных на выявление проблемы, поиск ее оптимального решения и организацию эффективного выполнения принятого решения, итог которой - ликвидация проблемы.

Управленческая проблема заключается в несоответствии параметров фактического состояния управляемого объекта запланированным или заданным параметрам. Источником проблемной ситуации в организации могут быть:

• - отклонения от заданных состояний, отмечаемых в определенный момент времени или прогнозируемых на будущее;
• - изменение целей или плановых показателей;
• - воздействие на объект внешних или внутренних факторов.

Чтобы выявить проблему и обусловившие ее факторы, нужно иметь соответствующую информацию. Управленческая информация в спортивном менеджменте - это совокупность передаваемых по каналам связи сообщений, объективно отражающих развитие спортивной организации и предназначенной для управления.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление в компании определенной проблемы, называется в менеджменте управленческой ситуацией. Рассмотрение проблемы с учетом воздействия на нее внутренних и внешних факторов помогает выявить и устранит возникшую проблемную ситуацию. Проделанная работа позволяет начать поиск решения возникшей проблемы.

Менеджерам и персоналу спортивных организаций в процессе управления приходится принимать большое количество решений, от качества которых зависит эффективность деятельности физкультурно-спортивных организаций. Принимаемые управленческие решения касаются различных сторон деятельности физкультурно-спортивных организаций, а в их подготовке активно участвуют тренеры, преподаватели и другие специалисты.

От правильности и своевременности принятия решений зависит эффективность работы любой физкультурно-спортивной организации. Поэтому важно, чтобы каждый специалист физической культуры и спорта овладел теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы.

Для того чтобы управление было реальным и не представляло собой распоряжений, которые невозможно выполнить, решения следует принимать на основе знания объективных закономерностей функционирования физической культуры и спорта в современных рыночных условиях при соблюдении определенной технологии.

По форме управленческие решения по физической культуре и спорту принимаются в разнообразных формах. Поэтому уточним смысл названий и содержание наиболее часто принимаемых управленческих решений но физической культуре и спорту.

Приказ - нормативно-правовой акт, издаваемый единолично руководителем физкультурно-спортивной организации или его заместителем, действующих на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый руководителем организации, главным образом коллегиального органа управления, в целях разрешения оперативных вопросов. Как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц.

Постановление - нормативный акт, принимаемый коллегиально правлением спортивного клуба, коллегией спорткомитета, президиумом спортивной федерации или совета ДФСО. Постановление представляет собой целевое решение актуальной проблемы с указанием цели, путей и ресурсов, установлением сроков, исполнителей и организации контроля за выполнением.

План - это комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенном порядке, последовательности и в установленные сроки. План представляет собой результат планирования, главный инструмент координации усилий персонала организации для достижения поставленных целей.

Целевая программа - нормативный адресный документ, содержащий исчерпывающий комплекс взаимосвязанных заданий, осуществление которых обеспечивает эффективное достижение поставленных организацией целей в установленные сроки. Целевая комплексная программа включает мероприятия программно-методического, организационного и социально-экономического характера,

Бизнес-план - это документ, в котором дается комплексное описание основных аспектов планируемого будущего спортивной организации, анализируются возникающие при достижении цели проблемы и определяются финансовые ресурсы, необходимые для их решения. Бизнес-план является типичным примером стратегического планирования компании.

В последние годы в спортивной сфере широкое распространение получили управленческие решения в форме различных контрактов, договоров и т.д.

Для того чтобы разобраться в разнообразном множестве управленческих решений, их принято классифицировать.

Классификация решений. Управленческие решения по физической культуре и спорту можно сгруппировать по нескольким признакам.

• 1. Решение принимает какой-либо субъект (орган) управления, коллегиальный орган или отдельный руководитель. По субъектам и иерархическим уровням управления, определяющим масштабность действия управленческих решений, они подразделяются на решения: государственных органов общей компетентности; решения Госкомспорта РФ и спорткомитетов как государственных органов специальной компетентности; решения ведомственных и местных органов государственного управления; и, наконец, решения общественных; объединений и коммерческих организаций физкультурно-спортивной направленности.
• 2. По объектам управления: для кого предназначено данное решение - спорткомитета, спортивной федерации, спортклубу, спортивному сооружению, спортивной школе и т.п.
• 3. По форме существования решения могут быть устными или письменными. Последние, в свою очередь, подразделяют на постановления, приказы, распоряжения, инструктивно-методические документы, законы, указы Президента, государственные образовательные стандарты, программы, планы, нормативы, контракты и т.п.
• 4. По организации принятия управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
• 5. По социальной значимости одни решения являются исходными, определяющими, например, «Закон о физической культуре и спорте в РФ», другие - производными.
• 6. По времени действия решения можно разделить на оперативные и перспективные, стратегические. Оперативные решения чаще встречаются в работе руководителей низовых организаций. Стратегические решения принимают в основном федеральные органы управления.
• 7. Подразделяют решения по объему и направленности содержания.

Одни управленческие решения содержат общую концепцию развития физической культуры и спорта в целом в стране, другие более конкретизированы и касаются одной или нескольких организаций физкультурно-спортивной направленности.

Управленческие решения должны приниматься в рамках существующих у субъекта управления полномочий, прав и обязанностей спортивного руководителя. Различные виды управленческих решений определяют и разные способы их разработки и принятия, источники и содержание используемой информации, а также особенности реализации принятых решений.

Типовая структура управленческого решения. При всем многообразии управленческих решений по физической культуре и спорту в форме их построения имеются некоторые общие черты, т.е. правомерно нести речь об их типовой структуре.

Решения по физической культуре и спорту чаще всего структурно состоят из четырех частей:

• 1) названия решения и наименования органа, принявшего его;
• 2) содержательной части;
• 3) подписи руководителя;
• 4) приложения к решению.

Постановляющая часть содержит перечисление предписываемых действий, путей, методов и необходимых для этого ресурсов. Указываются ответственные исполнители мероприятий, сроки выполнения и лица, обеспечивающие контроль.

Текст постановляющей части должен иметь повелительную форму изложения. Постановляющая часть делится на пункты, каждый пункт нумеруется арабскими цифрами. Пункт должен начинаться с указания исполнительного действия, выраженного глаголом в неопределенной форме. В качестве исполнителей могут указываться как физкультурные организации в целом, так и их структурные подразделения. В последнем пункте постановляющей части указывают лиц, на которых возлагают контроль за исполнением решений.

Приказы, постановления и другие принятые управленческие решения подписывает руководитель физкультурной организаций или его заместитель.

Приложения к решению обычно включают план мероприятий, инструктивно-методические материалы, таблицы социальных и педагогических нормативов и др.

Требования к управленческим решениям. Чтобы управленческие решения были эффективными, они должны удовлетворять ряду требований:

• - быть всесторонне обоснованными и своевременными, ставить реальные цели и сроки выполнения;
• - основываться на полной и достоверной информации;
• - не противоречить ранее принятым документам, согласовываться с ними;
• - характеризоваться полнотой содержания, охватом всех вопросов проблемы;
• - охватывать объект и субъект управления, а также взаимодействия между ними;
• - не противоречить действующему законодательству, а опираться на него;
• - находиться в рамках установленной для органа управления-компетенции, прав и полномочий.

Технология выработки управленческого решения по физической культуре и спорту

Технологический процесс подготовки и принятия управленческого решения можно представить в виде определенных логически последовательных стадий и этапов.

Схема разработки и реализации упрощенческих решений

• 1. Выявление проблемной ситуации, подлежащей решению и постановка цели.
• 2. Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для всестороннего обоснования решения.
• 3. Разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее эффективного, оптимального варианта.
• 4. Организация выполнения принятого решения.
• 5. Контроль за ходом выполнения решения.

Методы подготовки и обоснования решений. Управленческие решения принимаются в различных обстоятельствах: в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности. Поэтому важной задачей в процессе принятия эффективных решений является оптимальный выбор методов их разработки и обоснования.

Для выработки решений обычно применяются методы комиссий, мозговой атаки (мозгового штурма) и экспертных оценок.

В практике управления различают единоличный (персональный) и групповой (коллегиальный) методы разработки решений. При единоличном методе руководитель сам готовит и принимает решение, опираясь на спои знания и опыт и на знания и опыт подчиненных, берет на себя всю полноту ответственности. При коллегиальном методе решение готовится коллективно (комиссией, коллегией, советом). Принятие решения всегда осуществляется лично руководителем, несущим за это непосредственную ответственность. Своевременная и точная реализация принятых руководителем решений зависит от его авторитета.

При выработке решений применяется системный анализ, который составляет метод упорядочения проблемы - выяснение целен физической культуры как социальной системы, построение дерева целей, альтернатив их достижения, взаимосвязей элементов системы в процессе достижения целей, перечень осуществляемых мере приятии.

Основной формой реализации управленческих решений является организационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с применением комплекса разнообразных методов управления.

В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его выполнения. На основе этого руководитель спортивной организации делает вывод о целесообразности корректировки решения или снятия его с контроля, т.е. перехода к подготовке следующего решения или нового цикла управленческой работы.

Обобщая изложенное, можно отметить, что управленческое решение служит инструментом устранения проблем в спортивной организации.

Маркетинг в спортивной организации. Маркетинг, будучи неотъемлемым компонентом эффективного менеджмента физкультурно-спортивных организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики, сам является объектом управления. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления рыночной деятельностью повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного типов управления с преобладанием стратегического типа . Исходя из этого, процесс управления маркетинговой деятельностью включает в себя следующие элементы: анализ рыночных возможностей спортивной организации, формулировка миссии организации, установление целей маркетинговой деятельности, выработка модели рыночного поведения организации, разработка маркетинговой стратегии (включая формирование и отбор оптимальных вариантов стратегии), разработка программы и бюджета действий, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, контроль результатов, коррекция предпринятых ранее действий и стратегии маркетинга.

Как показывают результаты анализа и обобщения литературных первоисточников, а также первых практических шагов отечественных физкультурно-спортивных организаций в управлении маркетингом, анализ рыночных возможностей предусматривает изучение и оценку внешней и внутренней среды организации, а именно:

• - анализ образа и стиля жизни населения, изучение нужд и потребностей различных категорий и групп населения в занятиях физическими упражнениями и спортом, выявление реальных и потенциальных клиентов физкультурно-спортивной организации;
• - сегментирование рынка, представленного реальными и потенциальными клиентами спорторганизации, выбор рыночных сегментов, которые организация может обслужить лучше всего и на которых она сосредоточит свои основные усилия;
• - анализ внутренней среды спортивной организации: оценка финансовых, материально-технических, кадровых и других возможностей, профессиональной готовности коллектива организации к работе с целевыми группами клиентов;
• - изучение конкурентной среды: анализ положения, потенциала и перспектив развития ближайших конкурентов - физкультурно-спортивных организаций и сооружений с точки зрения их финансовых, материально-технических, технологических, кадровых и других возможностей, ассортимента и качества предлагаемых ими физкультурно-спортивных, дополнительных и сопутствующих услуг, характеристик обслуживаемых клиентов; сопоставление (позиционирование) возможностей и ресурсов собственной организации, параметров ее услуг с аналогичными характеристиками организаций и услуг конкурентов в первую очередь по интересующим сегментам рынка; анализ возможностей сотрудничества с конкурентами на предмет выполнения их (размещения у них своих) заказов, объединения рекламных усилий, повышения уровня маркетинговой подготовки сотрудников и др.;
• - изучение возможностей привлечения дополнительных бюджетных и внебюджетных средств за счет программно-целевого финансирования физкультурно-спортивной работы с населением из государственных, муниципальных бюджетов, государственных внебюджетных фондов и негосударственных источников финансирования, получения беспроцентных и льготных кредитов, льготного налогообложения и др.

После того как было проведено изучение внешней (в первую очередь рыночной) и внутренней среды физкультурно-спортивной организации, состоялась оценка рыночной ситуации и ее перспектив, наступает этап формулировки миссии и маркетинговых целей организации.

Таблица 3. Примеры моделей рыночного поведения, реализуемых условными «слабыми» и «сильными» физкультурно-спортивными организациями

«Сильная» организация	«Слабая» организация
Стратегия устойчивого развития	Стратегия выживания; стратегия сокращения или «последнего средства»
Наступления	Сжимающаяся оборона
Эксплерентная стратегия (ориентация на радикальные инновации)	Генерики (копирования продуктов ведущих спорторганизаций)
Виолентная (силовая) стратегия - «выдавливание» конкурентов	Симбиоза (кооперирования с более сильными партнерами)
Дифференциации (уникальной услуги)	Массового маркетинга
Интенсивного маркетинга	Пассивного маркетинга
Плановая стратегия; матричные модели стратегии	Обучения на опыте (проб и ошибок)

Как известно, миссия определяет основную цель организации - четко выраженную причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего организация хочет достичь в самом широком смысле . Формулировка миссии должна отражать позицию физкультурно-спортивной организации по отношению к внешней среде (физкультурному движению, потенциальным и реальным клиентам, конкурентам, обществу, государству и др.), содержать задачи ее физкультурно-спортивной и рыночной деятельности, отражать и демонстрировать уровень культуры и рабочей атмосферы организации. Несмотря на то, что вопрос разработки миссии для физкультурно-спортивных организаций до сих пор остается открытым и ждет своих исследователей, очевидно, что конечной целью маркетинга как коммерческих, так и некоммерческих спорторганизаций должно быть признано стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей человека в физическом совершенствовании, занятиях физическими упражнениями и спортом.

Миссия организации должна иметь разворот в подробном перечне целей и задач. Учитывая отсутствие в специальной литературе сведений о маркетинговых целях физкультурно-спортивных организаций, мы провели собственные исследования, призванные восполнить этот пробел. Для этого нами были опрошены 159 руководителей (в том числе отделов маркетинга) и представителей администрации 56 московских физкультурно-спортивных организаций; материалы опросов были обработаны посредством кластерного анализа (использовался метод минимальной дисперсии; метрикой послужило квадратное евклидово расстояние). В результате было установлено, что вся совокупность выявленных целей разбивается на семь групп, отражающих основные стратегические направления маркетинговой деятельности московских спорторганизаций:

• 1) цели объема услуг - увеличения (или удержания) удельного веса услуг организации, а также цели сбыта (получения заказов), реализуемые посредством поиска новых сегментов рынка;
• 2) цели повышения конкурентоспособности основных (физкультурно-оздоровительных, спортивных) и сопутствующих услуг, предлагаемых организацией;
• 3) цели коммуникаций - достижения необходимой степени известности организации за счет рекламы и формирования (улучшения) имиджа;
• 4) цели сбыта - организации и совершенствования распространения (продаж) услуг спортивной организации;
• 5) достижение (повышение) рентабельности физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;
• 6) кадровое развитие организации;
• 7) цели ценовой политики.

Реализация целевой функции предусматривает также выбор модели рыночного поведения спорторганизации, о которой можно судить по характеру целей маркетинга. Нами было отмечено, что чем крупнее организация и чем выше категория физкультурно-спортивного сооружения, ею арендованного, тем выше уровень ее притязаний, что выражается в количестве, разнообразии, степени агрессивности и четкости формулировок маркетинговых целей, тем выше степень наступательности, масштабности и научной обоснованности применяемых моделей рыночного поведения.

Так, организации, функционирующие на базе физкультурно-спортивных сооружений высших (первой и второй) категорий, ставят перед собой широкий спектр рыночных целей; их стратегия маркетинга комбинируется из нескольких стратегий (реализуемых в отношении конкурентов, различных типов услуг, рыночных сегментов, спортивных площадок, элементов маркетинга-микс и др.) и носит характер выраженной экспансии. Эти организации ведут политику вытеснения конкурентов за счет отвоевывания (повышения и удержания) своей рыночной доли, повышения рентабельности и конкурентоспособности своих услуг, расширения охвата потенциальных клиентов рекламой.

Гораздо скромнее претензии физкультурно-спортивных организаций, избравших в качестве базы сооружения третьей категории; их стратегия также представляет собой комбинацию, но уже из меньшего числа стратегий, и носит оборонительный характер. Учитывая ограниченность своих ресурсов, они предпочитают следовать за рыночными лидерами по параметрам основных (физкультурно-оздоровительных и спортивных) услуг и направлениям маркетинга. Они стремятся лишь к удержанию имеющейся рыночной доли, достижению рентабельности, проявляя наибольшую активность в направлении совершенствования основных и сопутствующих услуг. Развитие предложения дополнительных услуг, развернутая реклама и маркетинговая подготовка персонала им не по силам.

Стратегия физкультурно-спортивных организаций, базирующихся на сооружениях четвертой категории, может быть обозначена как стремление выжить. Они стремятся сохранить свои позиции по всем направлениям и предпринимают активные действия лишь в отношении привлечения новых клиентов и совершенствования предложения физкультурно-спортивных услуг.

Зависимость между величиной, категорией и выбором модели стратегий маркетинга иллюстрирует табл. 1, в которой приведены так называемые «крайние» варианты моделей рыночного поведения, применяемые условными «слабыми» и «сильными» физкультурно-спортивными организациями.

Таблица 4. Общая схема построения матрицы стратегии маркетинга физкультурно-спортивных организаций

Маркетинговые проблемы
1. Тип услуги		Образовательные
	Дополнительные услуги
2. Уровень качества услуг		По предоставляемым документам
3. Разнообразие ассортимента		По широте
	По полноте
	По глубине
	Узкий по большинству аспектов
	Узкий по всем аспектам
Маркетинговые проблемы	Основные пути решения маркетинговых проблем
I. Проблемы формирования пакета услуг
1. Тип услуги		Образовательные
	Физкультурно-оздоровительные, спортивные
	Сопутствующие основному заказу
	Дополнительные услуги
2. Уровень качества услуг		По предоставляемым документам
	По степени соответствия ожиданиям клиентов
3. Разнообразие ассортимента		По широте
	По полноте
	По глубине
	По степени соответствия запросам потребителей
	Узкий по большинству аспектов
	Узкий по всем аспектам
4. Приоритеты в отношении целевых потребителей (занимающихся)		Юридическое введение ограничений по ряду критериев
	Фактическое введение ограничений по ряду критериев
	Отсутствие ограничивающих условий
5. Объем и режим оказания услуг		Объем услуг (длительность программы занятий)
	Готовность организации к началу занятий
	Степень регулярности оказания услуг
	График предоставления услуг: количество занятий (уроков, сеансов) в неделю; длительность единицы услуг
II. Блок проблем ценовой политики
6. Цены на услуги		Уровень цен
	Условия и формы оплаты
	Адаптация цен - скидки
	Адаптация цен - наценки
III, Блок коммуникационных проблем
7. Проблемы коммуникативной деятельности
IV. Проблемы организации продвижения и продаж услуг физкультурно-спортивной организации
8. Проблемы организации продвижения и продаж		Посредники продвижения услуг
	Организация продвижения и продаж
	Стимулирование продаж услуг физической культуры и спорта
V. Комплекс проблем кадровой политики
9. Приоритеты в отношении персонала		Профессиональные приоритеты
	Приоритеты в отношении личности персонала

Следующий элемент управления маркетинговой деятельностью - содержательное формирование стратегии маркетинга, которое требует последовательного решения трех задач.

• 1) установления спектра маркетинговых проблем, с которыми приходится сталкиваться организации, действуя в русле выбранной модели рыночного поведения;
• 2) определения конкретных способов разрешения данных проблем;
• 3) принятия решения о способах (критериях) отбора вариантов, наиболее приемлемых для конкретной организации и ее клиентов.

Суть предлагаемого подхода состоит в выборе вариантов и принятии решений, трактуемых как выбор оптимального варианта из нескольких профессиональных ситуаций. В конечном итоге эта работа сводится к выбору конкретных видов (ассортимента и характеристик) физкультурно-спортивных, дополнительных и сопутствующих услуг, цен, коммуникаций, продвижения услуг, а также персонала, т.е. основных компонентов маркетингового комплекса.

Для решения первых двух задач нами были проведены собственные исследования, которые базировались на результатах: анализа и обобщения литературных первоисточников, нормативной и методической документации организаций, задействованных в физкультурно-оздоровительной и спортивной работе с населением; телефонных и личных опросов представителей администрации, персонала, сотрудников отделов маркетинга, тренерско-преподавательского коллектива, продавцов услуг и клиентов физкультурно-спортивных организаций; контент-анализа информации о деятельности физкультурно-спортивных организаций, содержащейся на досках объявлений и рекламно-информационных стендах; контент-анализа различных форм рекламных сообщений об организациях физкультурно-спортивной направленности и предоставляемых ими услугах; включенных, не включенных и опосредованных наблюдений за рыночной деятельностью спорторганизаций; совершения экспериментальных покупок и их имитации. Исследованиями были охвачены 50 московских коммерческих и нонпрофитных физкультурно-спортивных организаций и более 2000 человек.

Их результаты позволили не только установить характер и объем проблем, определяющих политику физкультурно-спортивных организаций в отношении формирования пакета и характеристик услуг, цен, коммуникаций, сбыта (продаж) и персонала, но и определить практические варианты их разрешения. Полученные данные были сведены в единую матрицу; общая схема построения такой матрицы приведена в форме табл. 2.

Сформированная матрица являет собой решение задачи структурного и содержательного формирования стратегии маркетинга. Опираясь на эти данные, физкультурно-спортивная организация может выбрать и принять оптимальное решение для формирования собственной стратегии. Особое значение это имеет для вновь создающихся и особенно небольших организаций, которые не имеют собственной маркетинговой службы и не в состоянии заплатить за проведение подобной работы маркетинговым фирмам или агентствам.

После того как установлены основные проблемы маркетинговой деятельности и определены возможные способы их разрешения, наступает этап принятия решения о выборе наиболее приемлемых вариантов. В рамках данной процедуры необходимо, прежде всего, исключить заведомо невыполнимые варианты. Основными критериями отсева могут служить явная противоречивость рассматриваемых вариантов и отсутствие ресурсов (материальных, технологических, кадровых, временных и т.п.) для их реализации. Однако даже после исключения заведомо неприемлемых вариантов перечень решений маркетинговых проблем, как правило, остается слишком велик. Это означает необходимость задействования других критериев отбора.

С точки зрения маркетинга основным из них будет отбор вариантов по критерию соответствия характеристикам потребностей и спроса реальных и потенциальных клиентов спорторганизации.

Безусловно, все предложения клиентов не могут быть механически утверждены в качестве основных положений маркетинговой стратегии, поскольку в некоторых аспектах могут оказаться противоречивыми, неприемлемыми или практически невыполнимыми, особенно при значительном расхождении между требованиями высокого качества и обширного ассортимента основных, сопутствующих и дополнительных услуг, с одной стороны, и предложениями низкой цены на приобретаемые услуги - с другой. Вместе с тем позиции целевой аудитории весьма интересны и поучительны, поскольку в большинстве своем базируются на предыдущем и настоящем опыте потребления физкультурно-спортивных услуг, в том числе организаций-конкурентов. Но если спорторганизация имеет намерение разработать или оптимизировать маркетинговую стратегию и одновременно лучше понять и усвоить пожелания клиентов, завоевать их симпатию к себе, получить преимущества и предпочтение потребителей в сравнении с организациями-конкурентами, то участие в этой работе представителей реальных и потенциальных клиентов будет весьма плодотворным и перспективным.

Следующий критерий отбора наилучших решений - сравнительная оценка экономической эффективности (в том числе в зависимости от бюджета маркетинга) имеющихся альтернативных вариантов. Однако, как показывают исследования последних лет , в важнейших отраслях социального комплекса: образовании, здравоохранении, общей культуре общества и ее части - культуре физической - рыночные отношения имеют свою специфику, связанную с активным государственным вмешательством в процесс производства и потребления соответствующих услуг. В этих отраслях критерий экономической эффективности утрачивает свою ведущую роль, а принцип «затраты - прибыль» уступает место принципу «затраты - социальные приоритеты». Это означает, что на первый план здесь выходят потребности занимающихся, а также показатели социального и связанного с ним педагогического эффектов.

После принятия решений о выборе наиболее приемлемых вариантов разрешения каждой конкретной проблемы производится подробное, детализированное описание вариантов по всем компонентам маркетингового комплекса. Кроме того, окончательное формирование стратегии может потребовать корректировки поставленных целей, амбиций, миссии организации. Завершается эта работа разработкой программы и бюджета действий.

Следующий элемент управления маркетингом - практическая реализация маркетинговых мероприятий и контроль их результатов. Результативность маркетинговых мероприятий оценивается по факту получения менеджериального (экономико-управленческого) и социально-педагогического эффектов. Основными показателями эффективности здесь выступают:

• 1. Успешная реализация миссии и достижение целей организации.
• 2. Положительная динамика нормативного финансирования организации; рост доли внебюджетного финансирования.
• 3. Повышение уровня материально-технической оснащенности физкультурно-спортивной организации, ввод новых помещений, сооружений, оборудования, инвентаря, оптимизация загруженности спортсооружений.
• 4. Положительная динамика уровня жизни и психологического комфорта персонала организации, рост удовлетворенности условиями и характером работы.
• 5. Увеличение численности, стабилизация состава и минимизация потерь занимающихся, охваченных спорторганизацией; стабильная посещаемость ими физкультурно-спортивных занятий.
• 6. Повышение уровня психологического комфорта, удовлетворенности целевой аудитории занятиями избранным видом физической активности и качеством обслуживания, позитивное отношение к физической культуре, спорту и физкультурно-спортивной организации на вербальном и реальном уровнях.
• 7. Рост банка информации о ходе исследовательских и инновационных процессов в физкультурно-спортивной организации, увеличение количества реализованных инициатив, продуктов совместной творческой деятельности педагогов и занимающихся и т.п.
• 8. Рост уровня включенности сотрудников в управление физкультурно-спортивной организацией; повышение уровня аналитической культуры управления маркетингом (от репродуктивного к конструктивному, и далее - к исследовательскому).

Маркетинговая стратегия спортивной организации. December 3rd, 2008

Стратегическое планирование в спортивной организации является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей спортивной организации и разработку стра-тегии развития для их достижения.

Для чего нужна маркетинговая стратегия спортивной организации?

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития спортивной организации, с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей спортивной организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности спортивной организации.

К целям разработки стратегии маркетинга спортивной организации также можно отнести:
- предвидение требований потребителя
- улучшение качества предоставляемых услуг
- установление уровня цен с учетом конкуренции
- улучшение имиджа спортивной организации

К задачам маркетинговой стратегии спортивных организаций можно отнести:
-планирование роста прибыли
-планирование издержек компании и как следствие их уменьшение
-улучшение социальной политики компании
-увеличение доли продаж

Основные элементы маркетинговой стратегии в спортивной организации.

Маркетинг, будучи неотъемлемым компонентом эффективного менеджмента спортивных организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики, сам является объектом управления. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления рыночной деятельностью повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного типов управления с преобладанием стратегического типа. Исходя из этого процесс управления маркетинговой деятельностью включает в себя следующие элементы: анализ рыночных возможностей спортивной организации, формулировка миссии организации, установление целей маркетинговой деятельности, выработка модели рыночного поведения организации, разработка маркетинговой стратегии (включая формирование и отбор оптимальных вариантов стратегии), разработка программы и бюджета действий, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, контроль результатов, коррекция предпринятых ранее действий и стратегии маркетинга.

Миссия спортивной организации - это публичная цель деятельности спортивной организации (понимание спортивной организации своей роли в индустрии спорта). Миссия (то есть предназначение) - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность спортивной организации, и чем она намерена заниматься.

Как известно, миссия определяет основную цель организации - четко выраженную причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего спортивная организация хочет достичь в самом широком смысле. Формулировка миссии должна отражать позицию спортивной организации по отношению к внешней среде (спортивному движению, потенциальным и реальным клиентам, конкурентам, обществу, государству и др.), содержать задачи ее спортивной и рыночной деятельности, отражать и демонстрировать уровень культуры и рабочей атмосферы организации. Несмотря на то что вопрос разработки миссии для спортивных организаций до сих пор остается открытым и ждет своих исследователей, очевидно, что конечной целью маркетинга как коммерческих, так и некоммерческих спорторганизаций должно быть признано стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей человека как в физическом совершенствовании так и его моральных потребностей.

Цели спортивной организации - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение чётких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию спортивной организации в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством разделение миссии на составляющие и обес¬печивающие ее цели.

Миссия организации должна иметь разворот в подробном перечне целей и задач. Можно выделить шесть групп, отражающих основные стратегические направления маркетинговой деятельности спортивной организаций:

• цели повышения конкурентоспособности основных и сопутствующих услуг, предлагаемых организацией;
• цели коммуникаций - достижения необходимой степени известности организации за счет рекламы и формирования (улучшения) имиджа;
• цели сбыта - организации и совершенствования распространения (продаж) услуг спортивной организации;
• достижение (повышение) рентабельности физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;
• кадровое развитие организации;
• цели ценовой политики.

Стратегия развития спортивной организации - это план управления, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Как показывают результаты анализа и обобщения литературных первоисточников, а также первых практических шагов отечественных спортивных организаций в управлении маркетингом, анализ рыночных возможностей предусматривает изучение и оценку внешней и внутренней среды спортивной организации:

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения спортивной организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственное влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ образа и стиля жизни населения, изучение нужд и потребностей различных категорий и групп населения, выявление реальных и потенциальных клиентов спортивной организации;

Сегментирование рынка, представленного реальными и потенциальными клиентами спортивной организации, выбор рыночных сегментов, которые организация может обслужить лучше всего и на которых она сосредоточит свои основные усилия;

Анализ внутренней среды спортивной организации: оценка финансовых, материально-технических, кадровых и других возможностей, профессиональной готовности коллектива организации к работе с целевыми группами клиентов;

Изучение конкурентной среды: анализ положения, потенциала и перспектив развития ближайших конкурентов - спортивных организаций и сооружений с точки зрения их финансовых, материально-технических, технологических, кадровых и других возможностей, ассортимента и качества предлагаемых ими услуг, характеристик обслуживаемых клиентов; сопоставление возможностей и ресурсов собственной организации, параметров ее услуг с аналогичными характеристиками организаций и услуг конкурентов в первую очередь по интересующим сегментам рынка; анализ возможностей сотрудничества с конкурентами для объединения рекламных усилий, повышения уровня маркетинговой подготовки сотрудников и др.;

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии спортивной организации. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

На какой период стратегия составляется?

Если говорить о миссии спортивной организации то она разрабатывается лишь однажды или складывается исторически. Миссия определяет направление развития.

В отличии от миссии цели маркетинговой стратегии носят временный характер и предпологают наличие сроков когда они будут достигнуты.

Материалы для этой статьи были взяты из следующих источников:

1. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах.
2. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД И ЭЛЕМЕНТЫ ТЕХНОЛОГИИ

1

маркетинг физкультурно-спортивного предприятия

маркетинговая модель «сервисный треугольник»

внутренний маркетинг

внешний маркетинг

интерактивный маркетинг

1. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Управление организациями сферы услуг. М.: Изд. дом Гос. ун-та Высшей школы экономики, 2010. 155 с.

2. Горностаева Ж.В. Внутриорганизационный маркетинг на предприятиях бытового обслуживания: дис. ... канд. экон. наук. Волгоград, 2007. 124 с.

3. Ополченов И.И. Управление качеством в сфере услуг. М.: Советский спорт, 2008. 246 с.

4. Словарь предпринимателя. 6-е изд. / Под ред. проф. Н.Н. Пилипенко. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. 577 с.

5. Умавов Ю.Д., Камалова Т.А. Основы маркетинга. М.: КНОРУС, 2016. 236 с.

В России различные физкультурно-спортивные учреждения, общественные организации и коммерческие фирмы являются значимым звеном в развитии сферы физической культуры и спорта. Учреждения дополнительного образования детей, а именно спортивные школы олимпийского резерва, имеют собственную уникальную внутреннюю и внешнюю структуру, цели и задачи, теоретическую и нормативно-правовую базу, с экономической точки зрения - это хозяйствующие субъекты. Эффективный маркетинг таких учреждений в условиях нарастающих конкурентных отношений в значительной мере определяет успешность и результативность их деятельности.

Особенно наблюдается нарастание усиления конкуренции между бюджетными физкультурно-спортивными учреждениями при финансировании и распределении средств, выделяемых из бюджета, при этом мало учитываются их коммерческие возможности и экономический потенциал. Недостаточность бюджетного финансирования физкультурно-спортивных учреждений затрудняет выполнение ими уставных целей и задач. Актуальным является вопрос определения роли работников в системе социально-экономического развития бюджетных учреждений, к тому же в маркетинге физкультурно-спортивных услуг фрагментарно изучены особенности социальной составляющей как важного фактора механизма экономической деятельности СШОР.

Цель исследования: при помощи применения маркетинговой модели совершенствовать маркетинг физкультурно-спортивных услуг учреждения дополнительного образования детей (СШОР) с учётом особенностей маркетинговой среды.

Материал и методы исследования. В маркетинге существует четырнадцать основных моделей, направленных на совершенствование деятельности предприятия на рынке предоставления товаров и услуг, но не все эти модели можно применить в маркетинге некоммерческой физкультурно-спортивной организации. Модель подбирается под условия маркетинговой среды предприятия и специфики его деятельности.

В исследовании применялась маркетинговая модель «Сервисный треугольник», разработанная Филипом Котлером (рисунок), которая заключается в определении основных направлений развития организации по трём основным взаимосвязанным видам маркетинга: внутреннему, внешнему и интерактивному.

Модель Ф. Котлера «Сервисный треугольник»

Внутренний маркетинг организации отражает взаимодействие между организацией и её персоналом, заключается в умении руководителя учреждения мотивировать и стимулировать работников на достижение лучшего результата. Ф. Котлер определяет внутренний маркетинг как «маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации контактного персонала, а также обучения всего обслуживающего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потребителя» .

Внешний маркетинг организации отражает взаимодействие между организацией и потребителем. Внешний маркетинг, отражённый в сервисном треугольнике, включает исследование рынка, рекламу, ценообразование и прочие традиционные маркетинговые виды деятельности .

Интерактивный маркетинг отражает взаимодействие между персоналом организации и потребителями услуг. Интерактивный маркетинг определяется как «маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в процессе приобретения услуги» . Выраженная направленность данного вида маркетинга на потребителя предполагает исследование потребительского мнения и разработку различных мероприятий в соответствии результатами исследований.

Результаты исследования и их обсуждение. Для применения избранной модели было необходимо провести исследование особенностей маркетинговой среды СШОР. В результате анализа маркетинговой среды учреждения были выявлены прямые и потенциальные конкуренты, а также ряд преимуществ и недостатков деятельности СШОР.

Для разработки стратегии деятельности организации, отражающей взаимодействие между организацией и её сотрудниками, был применён опрос руководителя по листу оценки личностного потенциала работника (табл. 1).

Таблица 1

Опросный лист для руководителя учреждения

	Критерии
	Уровень образования в сфере ФК и С
	Качество физкультурно-спортивных знаний
	Качество практических умений и навыков
	Полноценность выполнения должностных обязанностей
	Способность полноценно организовать работу в ограниченных условиях (недостаток оборудования, инвентаря и др.)
	Познавательные способности, готовность к самообразованию
	Интерес к повышению профессиональной квалификации
	Творческий подход при выполнении заданий руководителя
	Умение организовать и провести физкультурно-спортивное мероприятие
	Креативные способности
	Способность работника к сотрудничеству с другими членами коллектива
	Готовность заменить отсутствующего сотрудника
	Мотивационно-ценностный потенциал: а) социальный; б) профессиональный; в) личностный

В таблице 2 представлен опросный лист для руководителя, цель которого - установить готовность сотрудников к участию в перспективных направлениях экономической деятельности физкультурно-спортивного учреждения. Такие же вопросы были включены в опросный лист для работников учреждения.

Таблица 2

Опросный лист для руководителя/работников учреждения

Для разработки стратегии мотивирования и стимулирования на достижение лучшего результата был проведён опрос работников учреждения с целью выявления удовлетворённости организацией труда в физкультурно-спортивном учреждении (табл. 3).

Таблица 3

Опросный лист для работников учреждения

	Критерии
	Внутрифирменная культура (ясно сформулированная миссия, стратегия, направление деятельности фирмы, нормы и правила поведения сотрудников и прочее)
	Возможность профессионального роста (условия для самореализации и самовыражения, участие в различных семинарах, конференциях, мастер-классах и прочее)
	Возможность участия в принятии управленческих решений (участие в обсуждении вопросов планирования работы и распределения финансовых средств)
	Благоприятные взаимоотношения в коллективе (доброжелательность, доверие, уважение и другое)
	Доступность учебно-тренировочной базы (соответствие нормативам, сертификация, близость/удалённость и прочее)
	Количество и качество инвентаря и оборудования, предоставляемого для проведения учебно-тренировочного процесса
	Оптимальное управление организационной структурой (чётко поставленные цели и задачи со стороны руководства, взаимодоверие, приемлемые формы контроля, разумная кадровая политика и прочее)
	Научно-методическое обеспечение учебно-тренировочного процесса (доступность научных и учебно-методических печатных и электронных ресурсов организации)
	Информационная обеспеченность внутри предприятия (своевременность, содержание, доступность и прочее)
	Наличие материального стимулирования в организации (премиальные выплаты и другое)
	Наличие морального стимулирования в организации (грамоты, дипломы и другое)
	Бесплатное пользование услугами, предоставляемыми организацией (сауна, солярий, бассейн и прочее)

Для выявления значимости критериев, определяющих качество физкультурно-спортивных услуг, предоставляемых учреждением, был проведён опрос потребителей. В таблице 4 представлены вопросы опросного листа для потребителей физкультурно-спортивных услуг СШОР.

Таблица 4

Опросный лист для потребителей физкультурно-спортивных услуг

	Критерии
	Месторасположение физкультурно-спортивной организации
	Имидж физкультурно-спортивной организации
	Цена на предоставляемые услуги (стоимость абонемента и скидки, рассрочка платежа)
	Наличие и разнообразие платных/бесплатных дополнительных и сопутствующих услуг
	Оснащённость физкультурно-спортивной организации современным оборудованием и инвентарём
	Оформление и расположение залов и раздевалок
	Удобное расписание тренировочных занятий
	Качество работы тренерско-преподавательского состава
	Индивидуальный подход тренера-преподавателя/инструктора к клиентам во время групповых занятий
	Работа административного и обслуживающего персонала (доброжелательность, отзывчивость, компетентность)
	Уровень коммуникационной политики СШОР
	Учёт мнения потребителя при организации физкультурно-спортивных услуг
	Степень удовлетворённости ассортиментом платных услуг
	Считаете ли Вы приемлемым обучение детей в СШОР на платной основе? «ДА», «НЕТ» Если да, то по каким направлениям (отметить): А) дополнительные индивидуальные занятия Б) разработка индивидуальной программы по ОФП и СФП В) консультации по организации режима спортсмена Г) групповые тренировки

Результаты опросов руководителя, работников и потребителей физкультурно-спортивных услуг СШОР легли в основу разработки стратегии деятельности учреждения по трём видам маркетинга.

1. Внутренний маркетинг. Для организации эффективного взаимодействия между учреждением и работниками необходимо следующее:

Наладить постоянное взаимодействие между руководителем и работниками. Руководитель должен обладать актуальной информацией об удовлетворённости работников условиями труда, о наличии проблем, связанных с организацией рабочего процесса, о наиболее интересных предпочитаемых направлениях деятельности, рассматривать предложения по оптимизации рабочего процесса;

Разработать стратегию долгосрочного повышения квалификаций работников учреждения, т.к. по результатам опроса был выявлена высокая заинтересованность коллектива в этом направлении;

Разработать новые направления деятельности тренерского состава на основании исследования потребительского спроса и наиболее интересных видов деятельности для тренерского состава. Например, деятельность по разработке индивидуальных программ по общей физической подготовке и специальной физической подготовке;

Определить инициативную группу работников, готовых участвовать в разработке новых направлений экономического развития СШОР;

Учитывать активность работников при материальном и духовном стимулировании труда.

2. Внешний маркетинг. Для эффективной организации взаимодействия между учреждением и потребителем необходимо следующее:

Выявить круг реальных и потенциальных потребителей платных услуг учреждения (предоставление услуг спортивных залов, гостиничных номеров, конференц-зала), стремиться к заключению долгосрочных договоров на оказание услуг аренды спортсооружения, разработать систему скидок и бонусов для потребителей платных услуг;

Разработать стратегию и спонсорский пакет для привлечения внебюджетных источников финансирования;

Обеспечить мониторинг потребительского спроса, на основании результатов исследования обеспечить функционирование платных спортивно-оздоровительных групп по видам спорта, приоритетным среди потребителей услуг;

На основании проведённых опросов можно рекомендовать наиболее заинтересованному работнику пройти обучение и курсы повышения квалификации в сфере маркетинговой деятельности, возложить на него функцию штатного маркетолога.

3. Интерактивный маркетинг. Для улучшения взаимодействия между работниками учреждения и потребителями услуг учреждения необходимо следующее:

Разработать систему мер по выявлению потребительского мнения о качестве предоставляемых услуг, при организации работы опираться на потребительский спрос;

Обеспечить новые направления платных услуг, разрабатывать с учётом мнения потребителей (например, по результатам опроса, выявлена заинтересованность потребителей в дополнительных индивидуальных тренировочных занятиях);

Разработать стратегию по улучшению коммуникационной политики с целевой аудиторией учреждения.

Заключение. В исследовании приводится обоснование необходимости организации маркетинговой деятельности в СШОР, как и в любом другом физкультурно-спортивном учреждении. Очевидно, что разработка плана стратегического развития СШОР должна учитывать её коммерческие возможности и экономический потенциал. Маркетинговая модель «Сервисный треугольник» Ф. Котлера впервые была применена в практике деятельности физкультурно-спортивного учреждения. В период применения модели, сроком в один календарный год, удалось увеличить количество потребителей физкультурно-спортивных на 21%, а удовлетворенность качеством услуг возросла на 19%. Удовлетворённость работников организацией труда в физкультурно-спортивном учреждении повысилась на 17%.

Применение данной модели показывает, что организация маркетинга в СШОР невозможна без включения в процесс непосредственных производителей услуг и потребителей. В этой связи в СШОР необходимо обеспечить мониторинг удовлетворённости трудом работников и удовлетворённости потребителей качеством предоставляемых услуг, как важнейшей составляющей маркетинговой среды физкультурно-спортивного учреждения.

Библиографическая ссылка

Алькова С.Ю., Булгакова О.В. ПРИМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ МОДЕЛИ В ПРАКТИКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2018. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=28445 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра физической культуры и экономики спорта

на тему: «Продвижение как функция маркетинговой деятельности спортивной организации»

Студентка А.А. Рогацевич

Руководитель Н.Л. Богданова

МИНСК 2015

Введение

.Продвижение, основные элементы и цели продвижения в спортивной организации

.

.Виды продвижения

Заключение

Список литературы

Введение

Для обеспечения эффективного согласования товарного предложения с рыночным спросом должен быть налажен действенный информационный обмен с рынком. Коммуникативные связи фирмы с рынком выражаются в том, что фирма направляет на рынок информацию о себе и о товарах которые продает.

Наряду с этим одна из главных задач - это представление фирмы в привлекательном для целевых потребителей виде, чтобы убедить их покупать товар именно в данной фирме. Для этих целей в маркетинге разработан специальный комплекс средств - промоушн-микс, позволяющий донести до целевых потребителей определенные аргументы в пользу самой формы и продаваемого ей товара.

Продвижение - это обращение к потребителю с целью представить свою фирму и продаваемую в ней продукцию в привлекательном для целевой аудитории виде. Механизмом продвижения является процесс коммуникации (форма общения на основе построения грамотной и обратной связи фирмы с рынком). Объект продвижения - поведение потребителей, его познавательная, эмоциональная и поведенческая реакция. Средствами продвижения служат реклама, стимулирование и связи с общественностью.

1.Продвижение, основные элементы продвижения

Предприятия различного рода деятельности, от мелких розничных торговцев до крупных товаропроизводителей постоянно продвигают свою деятельность к потребителям, стремясь реализовать несколько целей:

.информировать перспективных потребителей о своём продукте, услугах, условиях продаж;

.убедить покупателя отдать предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определённых магазинах, посещать именно эти увеселительные мероприятия и т.д.

.заставлять покупателя действовать - поведение потребителя направляется на то, что рынок предлагает в данный момент, а не откладывать покупку на будущее.

Эти цели достигаются с помощью рекламы, продавцов, ярким словом в названии магазинов, оформления витрин, упаковки, рассылки литературы, раздачи бесплатных образцов, купонов, пресс-релизов и других коммуникационных и продвиженческих видов деятельности.

Вышеупомянутые мероприятия называются управлением продвижением или маркетинговыми коммуникациями.

Продвижение товара - это деятельность по планированию, организации и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя.

Фирма может передавать нужные ей сообщения через фирменные названия, упаковку, витрины магазинов, персональный сбыт, отраслевые выставки, лотереи, средства массовой информации, прямые почтовые послания, наружные объявления, журналы и другие формы. Эти сообщения могут делать упор на информирование, убеждение, страх, общительность, эксплуатационные характеристики продукции, юмор или сравнения с конкурентами.

О новой продукции и ее характеристиках потребителей нужно проинформировать, пока у них еще нет какого-либо отношения к ней.

Для товаров, о которых потребителям хорошо известно, главное в продвижении - трансформация знаний о товаре в благожелательное отношение к нему.

Для прочно утвердившейся на рынке продукции упор делается на напоминание - укрепление существующего отношения потребителей.

Продвижение (promotion) - любая форма сообщения, используется предприятием для информации, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах, образы, идеи, общественную деятельность или воздействие на общество.

Главной целью процесса продвижения является стимулирование, а следовательно, улучшения спроса. После того как потребитель более или менее знаком с товаром, главным в продвижении, перед предприятием стоит задача убедить его в необходимости сделать покупку. А для этого надо добиться его благосклонности, суметь убедить в необходимости товара.

.Функции и каналы продвижения

Продвижение - это мероприятия, направленные на повышение эффективности продаж через коммуникативное воздействие на персонал, партнеров и потребителей. Продвижение преследует двоякую цель: активацию потребительского спроса и поддержание благоприятного отношения к компании.

При этом продвижение выполняет в маркетинге целый ряд важнейших функций:

.Информирование потребителей о товаре и его параметрах. Конкурентные преимущества товара и любые связанные с ним инновации бессмысленны, пока о них не узнает потребитель. Донести эту информацию до потребителя - важная функция продвижения.

.Формирование образа престижности, низких цен и инноваций. Ключевое слово в этой фразе - «образ». Речь идет о формировании у потребителей такого представления о товаре, которое часто превосходит его реальное потребительское содержание.

.Поддержание популярности товаров и услуг. Речь идет о напоминании потребителям о важности и нужности в их жизни предлагаемого товара.

.Изменение стереотипов восприятия товара. Далеко не всегда стереотипы восприятия товара соответствуют ожиданиям производителя и поставщика. Переломить негативную тенденцию можно помощью специальной кампании продвижения.

.Стимулирование участников системы сбыта. Поставщики с непрямыми каналами сбыта осуществляют продажи не потребителям, а посредникам. Тогда как независимые посредники ориентируются на конечный спрос, а не на поставщиков. Лучший способ заставить посредников увеличить закупки - стимулировать конечный спрос через продвижение.

.Продвижение более дорогих товаров. Цена товара перестает быть решающим фактором при принятии решения о покупке тогда, когда товар приобретает в восприятии потребителей новое уникальное качество.

.Благоприятная информация о предприятии. Это результат того, что у нас часто называют «скрытой рекламой» (спонсорство, меценатство, социальные проекты и др.) Несмотря на увлечение этим видом продвижения, он является последним по значимости. Если товар некачественный, цена его высокая, а восприятие потребителями негативное, то никакое спонсорство не заставит его покупать. Продвижение товара создает благоприятную атмосферу для предприятия и его товаров в соревновании с конкурентами.

Выделяют следующие каналы продвижения товаров:

·личной коммуникации;

·неличной коммуникации;

·на разъяснительно пропагандистские (торговый персонал предприятия); общественно-бытовые (друзья, коллеги, соседи);

·экспертно-оценочные (независимые лица, эксперты) Для стимулирования работы каналов личного влияния предприятие может выявить наиболее влиятельных лиц в покупательском среде и сосредоточить на них особое внимание, создать лидеров общественного мнения, поставляя им товар на льготных условиях, целенаправленно устанавливать связи с лидерами общественных организаций, использовать авторитеты в рекламе.

Каналы неличной коммуникации - связь с покупателем через средства распространения информации, передающие обращение при отсутствии личного контакта и обратной связи. К каналам неличного продвижения относятся:

·средства массового и избирательного воздействия (газеты, журналы, телевидение, рекламные щиты, вывески, плакаты);

·специфическая атмосфера - специально созданная среда, благоприятная для возникновения или укрепления у покупателя желание приобрести товар (консалтинговые фирмы, банки)

Персональная продажа применяют при продаже товаров производственного назначения в следующих случаях:

·когда речь идет о значительных заказ и прямой канал распределения \"производитель - покупатель\";

·когда эффективно использовать сеть обслуживания географически сконцентрированных потребителей;

·сложная и дорогостоящая техника нуждается подробной консультации потребителя, демонстрации действия, дополнительных услуг при сбыте (доставка, установка);

·организации-потребители предпочитают высшем персональном контакта и сервиса;

·персональный продажу можно использовать для признания товара на рынке

Преимущества персональной продажи:

·индивидуальное внимание к каждому покупателю;

·возможность передачи значительного объема информации;

·гибкость, возможность адаптации к требованиям отдельного потребителя;

·размер расходов меньше, чем при использовании других видов продвижения;

·дает возможность потребителю получить из первых уст информацию о ценах, сервис и т.д.;

·обратная связь имеет четкий эффективный характер;

·за счет потребителя можно убедиться в правильности маркетинговой политики

Недостатки персональной продажи:

·большие затраты времени на одного потребителя;

·отсутствие самообслуживания;

·критика продавца за недостаточную честность и избыточное давление на покупателя

Следовательно, использование персональной продажи как одного из стимулов сбыта является одним из средств при продаже товаров промышленного назначения.

.Виды продвижения

В маркетинге выделяют четыре основных вида продвижения: рекламу, прямые продажи, пропаганду и стимулирование продаж. Рассмотрим их подробнее.

Реклама. Современная теория маркетинга трактует рекламу как «неличные формы коммуникации, осуществляемые с помощью платных средств распространения информации с четко указанным источником финансирования». Следует различать рекламу как часть маркетинга и рекламу вообще. Основная функция рекламы в маркетинге - информировать потребителя о потребительских свойствах товаров и деятельности производителей.

Через эту призму и следует рассматривать рекламную деятельность. Вы можете дать сколь угодно престижную и дорогостоящую рекламу, но если рекламируемый товар не востребован на рынке - продать его вряд ли удастся.

Эффективность воздействия на потребителей определяется содержащейся в рекламе оценкой продвигаемых товаров и аргументацией в их пользу. Если потребитель не обнаруживает такую оценку и аргументацию, то эффективность рекламы существенно снижается.

.объективные аргументы: логически раскрывающие особенности рекламируемой продукции

.субъективные аргументы: формирующие у потребителей определенные эмоции и ассоциации В любом случае в рекламном обращении должно содержаться некое уникальное торговое предложение для потребителя, которое гласит: «Купи предлагаемый товар, и ты получишь эту специфическую выгоду». Рекламное предложение должно кардинально отличаться от всех предложений конкурентов. Его уникальность может быть связана с уникальностью либо товара, либо целевого рынка, либо самого рекламного обращения. Без уникальности предложения не стоит рассчитывать на уникальность спроса. Чтобы реклама была эффективной, она должна запоминаться потребителям, а это зависит от ее ценности и информативности. Обычно в маркетинге выделяют три вида восприятия рекламной информации:

·востребованная информация, которая доступна, понятна и быстро запоминается. Для такой информации не нужны дорогостоящие средства рекламы. Несколько строк в газете или на доске объявлений - и реклама «выстрелит». Например, информация о «помощи» в написании курсовых и дипломных работ для студентов;

·случайная информация, которая не запоминается или запоминается с большим трудом. Такая информация «привязывается» к носителю рекламы. Потенциальный потребитель должен знать, где при необходимости искать рекламное предложение. Например, большая часть потребителей, желающих поставить пластиковые окна, обращается к бесплатным рекламным изданиям. Задача продавца здесь - оказаться в нужное время в нужном месте;

·ненужная информация, которую потребитель игнорирует или она его раздражает. Ненужная информация присутствует всегда, так как не бывает, чтобы товар был востребован абсолютно всеми. Вопрос в том, какая часть аудитории воспринимает рекламную информацию как ненужную, а какая - как случайную или востребованную (например, зрительская аудитория телевизионной рекламы).

Как только потребитель осознает свою потребность в рекламируемом товаре, он готов к принятию решения о его покупке. Задача маркетинга при планировании рекламных мероприятий - правильно определить целевую аудиторию и средства донесения информации о товаре. Не пытаться заставить покупателя насильно приобрести товар, а способствовать его самостоятельному решению о приобретении.

Личные (прямые) продажи

Это часть продвижения товаров, включающая их устное представление с целью продажи в беседе с потенциальными покупателями. Другое название этой деятельности - прямой (директ-) маркетинг. Он не требует дополнительных финансовых вложений и выступает в качестве более высокого уровня организации бизнеса, чем банальная розничная торговля или оказание бытовых услуг. Как минимум этот вид продвижения подразумевает знание торговым персоналом особенностей применения и обслуживания продаваемых товаров, а также квалифицированное обслуживание покупателей. Речь идет о коммуникативных технологиях продвижения товара в процессе общения с покупателями. Продавец в торговом зале призван предоставить покупателю «последний аргумент» в пользу принятия решения о покупке товара.

Игнорирование методов прямых продаж может привести к существенному их сокращению, даже если все остальные условия маркетинга соблюдены. Так, к примеру, если товар дешевый и качественный, расположение магазина идеальное, ассортимент огромный и рекламная кампания эффективная, но продавцы отличаются грубостью и незаинтересованностью в общении, продажи в торговой точке вряд ли будут успешными.

Суть личных продаж сводится к тому, чтобы превратить торгового агента из простого приемщика заказов от потребителей в их активного добытчика. Организация личных продаж основывается на использовании двух основных подходов:

·ориентация на продажи: метод агрессивных продаж, предусматривающий дискредитацию конкурентов, преувеличение достоинств собственных товаров и скидки за немедленную покупку. Девиз такого подхода: «Продажи любой ценой»;

·ориентация на клиента: метод участия в решении проблем клиентов. Базируется на выявлении нужд потенциальных клиентов и предложении способов их удовлетворения. Девиз такого подхода: «Продажи через сотрудничество».

Личные продажи обладают целым рядом преимуществ, среди которых можно выделить:

·индивидуальный подход к каждому потребителю и возможность передачи значительного объема информации;

·меньший, чем в рекламе, размер издержек, не приносящих финансового результата;

·обратная связь с потребителями, позволяющая своевременно корректировать рекламные кампании и производственный процесс.

Основным недостатком личных продаж является более высокий уровень оборотных издержек. Личные продажи наиболее эффективны тогда, когда продавец обладает эксклюзивным товаром на рынке.

Если товар продается одновременно коммивояжерами и розничной торговлей, то личные продажи неминуемо теряют конкурентоспособность, поскольку товар теряет эксклюзивность в глазах покупателей.

В целом личные продажи чрезвычайно эффективны при решении ряда маркетинговых задач: выявления потенциальных клиентов, сбора информации о рынке и т. д. Опора на торговый персонал позволяет более эффективно осуществлять контакты с потребителями и быстрее реагировать на любые изменения рыночной ситуации.

Пропаганда. Является разновидностью связей с общественностью, представляя собой неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар посредством распространения коммерчески важной или имиджевой информации как самостоятельно, так и через посредников.

Целью пропаганды является привлечение внимания потенциальных потребителей без затрат на рекламу.

Основные инструменты пропаганды:

·выступления: участие представителей фирмы в открытии различных мероприятий, приветственные слова и т. п.;

·мероприятия: организация пресс-конференций и онлайновых встреч, проведение семинаров и юбилеев, участие в выставках, соревнованиях и конкурсах и др.;

·новости: предоставление средствам массовой информации благоприятных новостей о предприятии, его продукции и сотрудниках (пресс-релизы);

·публикации: годовые отчеты, информационные бюллетени, брошюры, журнальные или газетные статьи и иные печатные материалы, используемые в качестве инструментов влияния на целевые рынки;

·спонсорство: выделение времени, денежных и материальных ресурсов для содействия организации благотворительных, спортивных и иных общественно значимых мероприятий;

·средства идентификации: использование эмблемы (логотипа) предприятия, писчей бумаги с водяными и иными знаками, многоцветных печатей, визитных карточек, создание веб-сайтов, разработка единого стиля и дизайна помещений, введение униформы для сотрудников, распространение брошюр о предприятии и т. д.

Следует выделить четыре вида адресатов пропаганды:

·Потребители: с целью формирования положительного имиджа товара (обычно связано с экологией) и имиджа фирмы. Задача решается через организацию промо-акций, социально-значимых массовых мероприятий, размещение имиджевых материалов в СМИ и т. д.

·Контрагенты: с целью развития торговой сети и привлечения новых партнеров. Задача решается через выставки, презентации, рассылку рекламно-агитационных материалов и т. п. Эти мероприятия позволяют получить двойной эффект за счет презентации продукции и персональных контактов с заказчиками.

·Ключевые журналисты (пресса, радио, телевидение, Интернет): с целью продвижения бесплатной информации о наиболее значимых событиях и новинках производства. Задача решается через организацию пресс-конференций, рассылку пресс-релизов и т. д.

·Государственные и муниципальные органы власти и управления: с целью привлечения их к участию в развитии бизнеса. Задача решается через участие в социально значимых проектах, софинансирование массовых мероприятий и т. п. Существует важная закономерность: чем выше уровень монополизации рынка, тем больше пропаганда превалирует над рекламой. В противном случае коммерческая эффективность пропагандистских мероприятий оказывается гораздо ниже эффективности рекламы и пропаганда имеет меньшее значение для продвижения продукции.

Стимулирование продаж. Это совокупность иных мероприятий, призванных содействовать продвижению продукции. Она включает в себя мероприятия, связанные с взаимоотношениями в системе сбыта и продвижения продукции, не вошедшие в число других компонентов комплекса маркетинга.

Характерной особенностью мероприятий по стимулированию продаж является их прямая связь с потребительскими свойствами продукции, ее ценой или системой сбыта. Стимулирование продаж направлено на трех адресатов:

Покупателей: с целью побуждения потребителей совершать больше покупок. Формы стимулирования покупателей могут быть различны:

·конкурсы, игры и лотереи;

·программы лояльности (скидки при повторной покупке, дисконтные карты);

·акции по случаю вывода товара на рынок или по иному поводу;

·демонстрация товаров промоутерами;

·бесплатные образцы (пробники), льготные талоны и т. д.

Контрагентов - с целью побуждения их увеличить объемы торговых сделок и сосредоточиться на продвижении продукции поставщика. Формы стимулирования контрагентов могут быть различны:

·предоставление агитационных материалов и торгового оборудования;

·помощь в обучении торгового персонала;

·проведение конкурсов по итогам продаж, авторизованное дилерство и т. п.;

·предоставление сопутствующих услуг (юридических, информационных и т. д.)

Торгового персонала: с целью побудить торговых сотрудников направлять больше усилий на улучшение качества обслуживания и привлечение потребителей. Формы стимулирования торгового персонала могут быть различны:

·соревнования по продажам между работниками;

·материальное (премии, бонусы) и моральное (грамоты, доска почета) стимулирование;

·обучение, лечение и переподготовка персонала за счет фирмы;

·оплаты путевок работникам, не имеющим нареканий со стороны работодателя, и др.

Заключение

продвижение стимулирование продажа потребитель

Влияние целей кампании продвижения на выбираемые методы может заключаться в следующем. Если целью является создание массовой осведомленности о новом товаре, то реклама будет использоваться шире по сравнению с другими методами продвижения. Если целью является предоставление подробной информации о характеристиках какого-то товара длительного пользования, то предпочтительнее использовать персональную продажу и методы стимулирования сбыта для привлечения потребителей в розничные магазины. Реклама будет использоваться в умеренных дозах.

Размер, географические, социально-экономические и прочие характеристики целевого рынка также влияют на выбор методов продвижения. Так, если размеры рынка ограничены, то наиболее эффективным методом продвижения может быть персональная продажа. Если рынок носит локальный характер, то целесообразно в целях продвижения использовать местные СМИ, если национальный характер - национальные СМИ.

Характеристики товара также влияют на выбор методов продвижения. Для продвижения продукции производственно-технического назначения чаще используется персональная продажа, для массовых потребительских товаров - реклама. Продажа товаров сезонного спроса обычно сопровождается интенсивной продажей и использованием методов стимулирования сбыта. Персональная продажа используется реже хотя бы потому, что нецелесообразно иметь развернутый штат сбытовиков в течение всего года.

Методы продвижения могут быть различными для разных стадий жизненного цикла продукта. На стадии внедрения активно используется реклама как для потребительских товаров, так и для продукции производственно-технического назначения. Для многих продуктов на этой стадии также широко используется персональная продажа и стимулирование сбыта, для потребительских товаров повседневного спроса на стадии роста и насыщения - реклама. Продвижение продукции производственно-технического назначения на этих стадиях жизненного цикла требует концентрации усилий на использование персональной продажи и стимулирование сбыта. На стадии спада маркетологи обычно уменьшают деятельность по продвижению "старых" товаров, особенно использование рекламы. Больше внимания уделяется персональной продаже и стимулированию сбыта.

Цена также существенно влияет на выбор методов продвижения. Дорогие товары обычно требуют более интенсивного использования персональной продажи. Так, потенциальные покупатели желают получить более конкретную информацию о ценовой политике. Для дешевых товаров повседневного спроса более широко используется реклама.

Возможность применения определенных методов продвижения определяется, например, тем, достигают ли определенные рекламные носители целевой аудитории или нет. Может быть запрещена реклама некоторых товаров (спиртного, табачных изделий). Особенно эта проблема становится актуальной при продвижении товаров в других странах. Например, телевизионная реклама является минимальной в скандинавских странах. Организация может желать увеличить штат торговых агентов, но не может найти специалистов требуемой квалификации.

Список литературы

Галкин В.В., Сысоев В.И. Экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие для высших и средних профессиональных учебных заведений физической культуры.- Воронеж, 2003. - 252 с.