Сравнительный анализ эффективности разных стратегий фирм - реферат. Оценка эффективности организации стратегического менеджмента на примере оао «взэп Оценка эффективности спекулятивных стратегий

Есть тенденция среди менеджеров высшего и среднего эшелона быть слишком поверхностными и строить воздушные замки. Тот, чьи административные полномочия равны нулю, легко формулирует блестящие глобальные стратегии. Только в результате знакомства с деталями (качество, присущее руководителям), с рынком, с планированием времени может родиться хорошая стратегия.

Дж. Траут

Оценка экономической эффективности реализации стратегии на предприятии может быть осуществлена с помощью концепции Balanced Scorecard (BSC) – Сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная система показателей – сравнительно новая технология. Ее история, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard, которая относится к 1990 г., когда "Norlan Norton Institute", являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании "KPMG Peat Marwick", приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.

Исследование возглавлялось директором "Norlan Norton Institute" Дэвидом Нортоном (David Р. Norton), на сегодняшний день занимающим пост руководителя "Balanced Scorecard Collaborative" и Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan), профессором "Harvard Business School", привлеченным в качестве научного консультанта проекта. Основной гипотезой проекта участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации" . Исследование проводилось с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC)) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. На уровне бизнес- процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ, Key Performance Indicator (KPI)), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.

Сбалансированная система показателей – это:

• новая система управления компанией;
• механизм реализации стратегии и ее корректировки;
• инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
• надежный инструмент контроля показателей будущего;
• система мотивации персонала;
• система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными

положениями:

• 1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
• 2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ- менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия .

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп (рис. 7.13).

Рис. 7.13.

Первая группа (финансовое направление) включает традиционные финансовые показатели, предполагает установление взаимосвязей между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка. На стадии устойчивого развития – показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др. На стадии зрелости – денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании). Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа (потребительское направление) описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами, определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; удовлетворение потребностей клиентов (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Показатели клиентской составляющей в BSC

Показатель
Доля рынка	Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или проданных товаров)
Сохранение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании
Расширение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов
Удовлетворение потребностей клиентов	Оценивает степень удовлетворенности клиентов в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
Удовлетворение потребностей клиентов	Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (рис. 7.14).

Рис. 7.14.

Третья группа (направление внутренних процессов) определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющей, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров, основные внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс;
• разработка продукта;
• подготовка производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.

При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. По каждому из внутренних бизнес- процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшими показателями для оценки основных внутренних бизнес-процессов являются показатели себестоимости, качества продукции (услуг) и длительности временно́го цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).

Четвертая группа (направление обучения и роста) формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. Позволяет определить способность персонала предприятия к обучению и росту, которая выражается в следующих факторах:

• способностях, навыках и мотивации людей;
• информационных системах, позволяющих поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационных процедурах, обеспечивающих взаимодействие между участниками процесса и определяющих систему принятия решения .

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать шесть обязательных элементов.

• 1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
  • финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);
  • клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);
  • процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);
  • персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
• 2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
• 3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
• 4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
• 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если-то").
• 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей .

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
• карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, точку достижения цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности .

Основными предпосылками разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике:

• проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом;
• проблема контроля реализации стратегических решений.

Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек. Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, денежных средств и финансовые результаты.

При переходе к информационной конкуренции условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий срок жизни продуктов и технологий.

В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности – нематериальными и нефинансовыми:

• отношения с клиентами и поставщиками;
• скорость внедрения новых продуктов и технологий;
• качество продуктов и процессов;
• квалификация персонала и т.д.

При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений.

Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия.

Второй предпосылкой формирования сбалансированной системы показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса.

Разработанная сбалансированная система показателей (BSC) базируется на следующих принципах.

Принцип измеримости – стратегическая цель может быть достигнута при условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателей, отражающих эффективность ее достижения.

Принцип комплексности – показатели стратегических задач должны охватывать все стороны деятельности, критичные для управления бизнесом и достижения целей его развития. Это означает, что показатели, измеряющие эффективность решения стратегических задач, не могут ограничиваться финансовыми критериями, но должны учитывать также отношения с клиентами и поставщиками, создание и внедрение новых продуктов и технологий, критерии операционной эффективности и другие важные стороны в комплексе.

Принцип причинно-следственной связи – стратегические задачи и показатели деятельности должны рассматриваться как система взаимосвязанных элементов. Это означает, что между стратегическими задачами и показателями существуют логические связи, которые необходимо отслеживать и учитывать при формировании стратегии и балансировке стратегических показателей. По сути, стратегия будет представлять собой цепочку задач, объединенных причинно-следственными связями, проходящих через все основные аспекты деятельности предприятия и влияющих в конечном итоге на достижение основной стратегической цели бизнеса.

Принцип локализации ответственности – за решение каждой стратегической задачи должен нести ответственность руководитель одной организационной единицы, эффективность деятельности которого измеряется соответствующим показателем. Этот принцип означает необходимость распределения ответственности за реализацию стратегических целей и достижение показателей между руководителями бизнес-единиц и структурных подразделений предприятия. При этом в ответственность руководителю может быть поставлена только та задача, на решение которой он непосредственной влияет в ходе своей деятельности. При измерении комплексных задач, на решение которых влияют несколько подразделений, осуществляется детализация показателей для определения вклада каждого подразделения в решение стратегической задачи.

Принцип информационной открытости – планирование и оценка показателей деятельности подразделений являются информационно открытым процессом (с учетом требований конфиденциальности).

Информационная прозрачность обеспечивает понимание сотрудниками подразделений стоящих перед ними задач, правил оценки результатов их труда, взаимосвязи деятельности их подразделения с задачами других подразделений.

Открытость обеспечивает эффективность коммуникационного процесса и получение обратной связи о выполнении стратегических решений высшего руководства предприятия .

Иллюстрация

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум "Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров – американские корпорации "Mobil U.S. Marketing and Refining" и "Cigna Property and Casualty". Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, a "Cigna Р&С" превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения

10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения

11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации

12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

15. Контроль за реализацией стратегии.

17. Концепция обоснования стратегии организации.

18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления

3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:

19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.

23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.

25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.

27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)

28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле

29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.

32. Разработка стратегии диверсифицированной компании

33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.

34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.

35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития

36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).

37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.

39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.

40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации

41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации

43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса

2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования

3)Кластерная организация бизнеса

44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение

45.Стратегические карты и методика их построения

46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.

47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.

48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).

49. Стратегический план предприятия и его составляющие.

50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.

52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса

4.Сбор информации о выбранных компаниях.

6.Разработка программы действий.

7.Мониторинг и оценка результатов.

53. Сущность и значение антикризисных стратегий.

54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

55. Сущность и значение корпоративной стратегии.

56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.

57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.

58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.

59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.

60. Функции стратегического управления.

61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.

62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения

63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения

64. Этапы формирования стратегии бизнеса

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

Для количественного измерения целей и оценки деят. компании вводятся критерии эффективности . Показатели эффективности могут измерять разные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).

Они могут исп. как для оценки деят. всей торг. орг., так и для изучения эффективности отдельных бизнем-процессов.

Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности :

1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;

2. оценка эффективности отдельных решений во времени;

3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.

Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показатели выполнены, а другие нет.

Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или иных показателей.

Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии :

1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);

2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения цели);

3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;

4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);

К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:

Связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;

Показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;

Критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.

Показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Матрица «возможность-уязвимость» . Гипотезой, на которой построена матрица, является кривая опыта. Она не показывает реальной ситуации. По оси У отражается рентабельность капитала (предпочтительно), но в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж. Ось Х инвертируется, используется логарифмическая шкала и отражается ОДР.

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице, размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах аналогичная матрица может строиться и по ним. На основании собранных данных отмечается нормальная зона – зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности. Особенностью матрицы является то, что нормальная зона не анализируется . Зато в матрице обращают особое внимание на исключения. Выделяют зону возможностей и уязвимости.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получает высокой прибыли. У организации сильная рыночная позиция, не подкрепленная высокой рентабельностью. Вероятнее всего, это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно существует вероятность повышения эффективности и получения прибыли. В этой зоне заключаются основные резервы роста.

Условия, при которых трудно найти резервы роста:

1. если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов.

2. если организация попадает под государственное регулирование.

3. если для отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба.

4. если организация реализует стратегию низких цен, сознательно отказываясь от высокой рентабельности в пользу объемов продаж.

Зона уязвимости , в которой подразделения, несмотря на слабые позиции на рынке, получает высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Существуют условия, при которых попадание в зону уязвимости не влечет угрозы снижение рентабельности:

Если организация реализуется стратегию фокусирования;

Если в отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба;

Если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкурентам, в этом случае компания должна, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР.

Если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована.

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица МакКинси. Предложена консалтинговой компанией МакКинси для компании Дженерал Электрик в к. 70-х гг.

Предполагает замещение количественно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показатели, что позволяет учесть большее количество факторов.

Соответственно, вместо показателя «темп прироста рынка» по оси У используется показатель «привлекательность рынка», а по оси Х – вместо «ОДР» - «конкурентный статус компании» (рыночное положение).

Каждый из этих параметров определяется как средневзвешенная оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры.

Для оценки привлекательности рынка используются следующие параметры :

Размер рынка (объем продаж в денежном и натуральном выражении);

Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);

Диверсифицированность рынка;

Склонность к цикличности;

Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменению внешних факторов.

Для оценки стратегического положения используются следующие параметры :

Доля организации на рынке;

Степень участия организации в диверсификации;

Характер отношений организации с поставщиками;

Возможность воздействия на потребителей;

Наличие устойчивых конкурентных преимуществ.

Процедура построения матрицы МакКинси :

1. оценивается привлекательность отрасли для каждой СБЕ. Первоначально определяются факторы, затем им присваивают весовое значение (в сумме =1). Дается оценка каждому фактору для каждой СБЕ (по определенной шкале). Определяется средневзвешенное значение (соотв. вес * соотв. оценку и затем суммируется);

2. аналогичная работа проводится по определению стратегического положения каждой СБЕ, по результатам которой определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции;

3. каждая СБЕ позиционируется в матрице. По Ох – стратегическое положение (она инвертирована), по Оу – привлекательность рынка.

Особенность матрицы : попадание в ту или bye зону является субъективным.

Размер круга характеризует объем выручки. В круге выделяют сектор, характеризующий занимаемую долю рынка.

Матрица строится за ряд периодов, стрелкой отражается направление смещения во времени.

Полученные результаты интерпретируются.

Матрица имеет размерность 3x3.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

К.С. Николаева

Качество корпоративного управления непосредственным образом сказывается на фундаментальных факторах долгосрочного устойчивого роста экономики. Во-первых, адекватное корпоративное управление, предполагающее прозрачность компании для заинтересованных участников, снижает стоимость источников ее финансирования, облегчает взаимодействие с рынком капитала. Кроме того, эффективное корпоративное управление непосредственным образом влияет на рыночную стоимость компании. Таким образом, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании организационных механизмов стратегического управления корпорацией необходимо исходить из того, что вся система стратегического управления должна способствовать достижению ее основной цели деятельности долгосрочного роста акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов основными заинтересованными участниками бизнеса. При этом ключевыми организационными элементами данной системы, определяющими ее эффективность посредством влияния на фундаментальные факторы, являются система корпоративного управления и стратегический процесс1.

Для системы корпоративного управления должны быть изучены следующие признаки ее эффективности:

¦ соблюдение общих принципов корпоративного управления;

¦ результативность деятельности совета директоров;

¦ финансовая прозрачность и раскрытие информации;

¦ соблюдение прав акционеров.

Однако наличие эффективной системы корпоративного управления еще не является гарантией того, что принимаемые стратегические решения будут вести к эффективному развитию компании. Необходимо, чтобы высшие органы управления корпорацией эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе стратегического управления ею.

На основании анализа концепций стратегического управления корпорациями и практики организации процесса стратегического управления ими в России можно выделить следующие признаки эффективности процесса стратегического управления корпорацией:

¦ адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса;

¦ наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании;

¦ наличие системы измерения стратегических результатов;

¦ эффективную мотивацию участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей;

¦ наличие и поощрение в компании предпринимательского духа;

наличие эффективной системы контроля за реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства.Адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса. Эффективная организация стратегического процесса предполагает его системность, адекватное разделение обязанностей между участниками процесса, наличие понятных всем участникам критериев принятия стратегических решений, эффективные коммуникации между участниками стратегического процесса. Для соблюдения данного условия целесообразно разработать в компании регламент стратегического управления, который будет определять ответственность каждого из участников стратегического процесса и увязывать деятельность всех органов управления компании в единую цепочку.

Наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании. Никакой процесс стратегического управления не может быть эффективным без наличия у его участников полной, своевременной и адекватной информации о внешней среде корпорации. Главным поставщиком информации для процесса стратегического управления является маркетинговая информационная система. Многие компании в настоящее время создают отделы стратегического маркетинга, которые занимаются сбором, обработкой и анализом информации, необходимой для принятия стратегических решений. В их обязанности входят проведение маркетинговых исследований и изучение конкурентной среды, долгосрочных тенденций потребительского спроса и пр.

Наличие системы измерения стратегических результатов. Для эффективного стратегического управления требуется не только своевременная и достоверная информация о деятельности компании, но и ясность стратегических целей и задач как для органов управления компанией, так и для рядовых исполнителей стратегии. Данное условие предполагает наличие четкой сбалансированной системы показателей исполнения. Данное условие особенно необходимо для эффективного анализа внутреннего состояния корпорации, а также для реализации, контроля и оценки исполнения стратегии.

Эффективная мотивация участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей. Порой даже удачная сформулированная стратегия не реализуется на практике, причем не из-за неожиданных изменений внешней среды, а в силу того, что ключевой персонал, ответственный за реализацию стратегии, недостаточно мотивирован на проведение изменений. Реализация данного условия требует порой сложного комплекса мер по изучению мотивации персонала компании и способов управления ею.

Наличие и поощрение в компании предпринимательского духа. Чрезвычайно важным условием эффективности стратегического процесса является наличие в компании предпринимательского духа. Это практически не формализуемый фактор внутренней корпоративной культуры, который трудно привить в короткие сроки извне. Однако развитие предпринимательского духа в ходе систематической работы вполне реально. Важно, чтобы работа по развитию предпринимательского духа в компании являлась безусловным приоритетом для ее руководства. Он влияет на богатство и разнообразие стратегических альтернатив, на эффективность реализации стратегии. В настоящее время во многих западных странах реализуется такой организационный механизм, как венчурные компании, которые способствуют эффективному использованию предпринимательского духа для реализации проектов с высокой степенью риска.

Наличие эффективной системы контроля над реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства. В компании важно предусмотреть механизмы мониторинга, регулярного пересмотра, корректировки стратегии. Подобные механизмы должны учитывать необходимость привлечения совета директоров к утверждению изменений в стратегии.

Таким образом, основные этапы стратегического процесса в корпорациях представляются следующими:

¦ определение сферы деятельности и стратегических установок;

¦ стратегический анализ;

¦ постановка стратегических целей и задач для их достижения;

¦ формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор;реализация стратегического плана;

¦ оценка результатов реализации стратегии.

Основными участниками стратегического управления в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы.

На стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы, нормы и обычаи делового оборота.

Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса.

Литература

корпоративный управление акционер персонал

1. Вагин С.Г. Глобальные тенденции инновационно-технологического развития // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. ? 9. С. 15-20.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Порядок обязательного раскрытия информации. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ЗАО Банк "Советский". Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного управления в части повышения уровня прозрачности и раскрытия информации.

курсовая работа , добавлен 12.09.2013


Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.

презентация , добавлен 27.05.2013


Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

контрольная работа , добавлен 22.11.2010


Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

дипломная работа , добавлен 23.01.2011


Теория лидерства и стратегический менеджмент: "мягкие" факторы стратегического управления. Требования к лидерам, основные теории поведения. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь и подъема общей эффективности компании.

контрольная работа , добавлен 30.01.2014


Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.

курсовая работа , добавлен 29.08.2015


Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.

контрольная работа , добавлен 29.07.2013


Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права.

контрольная работа , добавлен 09.01.2011


Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.

реферат , добавлен 11.06.2010


Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная и стратегическая эффективность. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование - осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами . Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и так далее. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии :

ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;

будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать.

Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.

Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации . Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

• а) последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
• б) согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;

• в) осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
• г) приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
• д) преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты.

Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей .

После завоевания хорошего положения его можно удерживать; решения по результатам оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Способы оценки эффективности стратегии

Качество стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности реализации стратегий деятельности предприятия.

Оценку эффективности стратегического управления предприятием целесообразно осуществлять по следующим направлениям:

оценка внутренней эффективности стратегического управления;

оценка внешней эффективности стратегического управления.

Оценивать эффективность стратегии желательно по всем направлениям, характеризующим деятельность компании .

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой указаны в таблице 1.3

Таблица 1.3 - Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Общее управление	Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций
Финансовый менеджмент	Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы
Маркетинг	Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа	Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий

По результатам таблицы 1.3, отметим следующие факторы: общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции; финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера; маркетинг занимается сбытом и его анализом; организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы.

Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции.

Факторы, перечисленные в таблице 1.3, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей.

Одной из самых зрелых систем стратегического управления является японская система. Основная идея японской модели стратегического управления заключается в разработке целей, которые потом лягут в основу долгосрочного планирования . Различают базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды и др.) и оперативные вопросы или цели в области производительности (коэффициент оборачиваемости капитала, инвестиции на одного работающего, политика в области снижения издержек и др.).

При диверсифицированности японских предприятий очень важными являются взаимоотношения материнской компании с филиалами.

В зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний выстраивается стратегия дочерних предприятий и филиалов. Так, при ориентации филиала на эффективность производства цели устанавливаются по таким показателям, как снижение издержек, объем продаж, прибыль. Построение стратегического управления на дочернем предприятии происходит вне зависимости от целей материнской компании, но под ее контролем .

Абсолютной автономии подконтрольные организации не имеют, но все же некий суверенитет сохраняют. Крупная диверсифицированная компания реализует стратегии в зависимости от характера продукции.

Наиболее актуально в японских компаниях применение стратегического качественного плана, направленного не на количественные измерители, а на повышение уровня качества производства товаров и услуг. Стратегия инновации является первоопределяющей в процессе выбора стратегии. Японские компании нацелены производить новейшие продукты, используя передовые технологии, таким образом, повышая свою конкурентоспособность. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают 23% прибыли.

Цель стратегического планирования дать основную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования, а на этой основе принять решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (т.е. закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности . Американское стратегическое управление имеет достаточно большую гибкость к изменениям потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Это достигается с помощью прогнозирования и планирования заданий на скользящей основе, сокращения времени выполнения заказа и поддержания тесной связи с заказчиком. На российских предприятиях в современных рыночных условиях особенно актуальным остается вопрос эффективности стратегического управления. В российском законодательстве недостаточно четко прописываются основные направления, а также элементы и инструменты стратегического управления предприятием.

Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,

которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.

На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного

показателя эффективности. Показатель эффективности должен:

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный

физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные

свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,

влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их

изменений.

Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет

выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один

в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы

показателей стратегической эффективности: показатели внешней

эффективности и показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей

предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия

ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды

потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина

спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого

оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка

неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить

как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка

определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка

характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не

менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель

уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной

конкурентоспособности.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом,

удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике

собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью

предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным

критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической

эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной

чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и

производных от них показателей. Также часто используется показатель

темпов роста реальных активов или собственного капитала.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не

ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от

особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)

целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о

состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная

необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов

оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой

стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Возможны два подхода к комплексной оценке:

1. Оценка по интегральному показателю эффективности.

2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта

стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя

эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной

стратегии и предполагает два основных допущения:

Определение однородной меры эффективности для различных целей

стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности

является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной

стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям

результатов в виде прибыли (дохода).

Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые

могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в

целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели

носит вероятностный характер.

С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в

следующем:

1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.

2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то

привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных

в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.

“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для

качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных

оценок (можно построить функцию предпочтения).

3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.

4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного

уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.

5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой

стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в

7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.

Второй подход основан на выделении комплекса критериев

стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей

предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности

альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов

заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности

и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из

главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости

различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в

относительных единицах.

Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в

которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные

результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы

встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной

многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,

который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей

каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей

стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых

стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,

взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.

Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется

наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива

рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:

координатами точки являются величины показателей, по которым проводят

сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного

значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты

по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной

стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения

имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме

информации.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение

комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от

стратегии эталона.

Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия

отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от

эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с

таблицей 2.

Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики

многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.

Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном

многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного

феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она

учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень

их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая

методика делает количественно оценку эффективности стратегии,

основанную на объективных критериях, что позволяет избежать

субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.

Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую

эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию

из нескольких альтернативных.