Основание для увеличения численности сотрудников института. Документы. Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

Страница
23

Для изменения доходов по пассажирскому транспорту представим рис. 4.3.

Рис. 4.3. Изменение доходов предприятия при приобретении нового пассажирского транспорта

Эффективность от увеличения численности рабочих

Большая доля простоев на предприятии происходит по причине отсутствия водителей, это связано с нежеланием работников работать на старом, изношенном транспорте. Система оплаты труда в Транспортном управлении – сдельная, поэтому при простое транспорта по причине ремонта водители теряют свой заработок.

В предыдущем разделе проектной главы рассматривались варианты обновления подвижного состава предприятия, при этом возможно и привлечение новых работников. Но на предприятии очень много изношенного транспорта, поэтому «старых» сотрудников с изношенного транспорта в качестве поощрения нужно перевести на новый, а вновь принятым сотрудникам установить заработную плату за дни простоя не по их вине.

Опираясь на предыдущие расчеты, основанные на пополнении парка транспортных средств, рассчитаем производительность труда одного рабочего, экономический эффект от его приема на работу и затраты на увеличения фонда оплаты труда и отчисления по единому социальному налогу.

В п.3.2.3 выявлен недостаток численности по сравнению с планом 121 чел. (см. табл. 3.9), там же рассчитана среднегодовая выработка одного рабочего – 180 856 р. (см. табл. 3.11). Для определения количества рабочих, необходимых для приема на работу, воспользуемся принципом приема того же количества рабочих, что и приобретения новых единиц транспорта.

В п.4.2 определили, что в следующем году предприятию целесообразно приобрести 11 единиц грузового транспорта и 6 пассажирского, т.е. принять на работу 17 рабочих.

Годовая выработка вновь принятых рабочих составит 3 075 тыс. р. Ограничениями при данных расчетах служат численность рабочих, которых может принять предприятие и план производства рабочих. Численность принимаемого персонала необходимо скорректировать на количество имеющихся единиц подвижного состава, т.к. его количество также значительно ниже нормы.

Для расчета недостающей численности рабочих найдем процент укомплектованности парка транспортных средств по формуле 4.17:

где %к – процент комплектации;

К`- количество единиц подвижного состава в отчетном году (с учетом вновь приобретаемого подвижного состава);

К – количество единиц подвижного состава по плану.

Доля рабочих, занятых ремонтом и техническим обслуживанием автотранспорта составляет на предприятии примерно 40%, поэтому доля водителей в численности рабочих, соответственно, - 60%. Учитывая недокомплект транспортных средств и долю водителей в общей численности рабочих рассчитаем недостаток численности водителей на предприятии:

где ΔЧр – недостаток численности водителей на предприятии;

ΔЧ – недостаток численности рабочих на предприятии;

Ув – удельный вес водителей в общей численности рабочих на предприятии.

В предыдущем разделе рассчитано оптимальное обновление подвижного состава в количестве 17 единиц, поэтому численность недостатка водителей позволяет принять на работу 17 водителей. Еще одним ограничением по численности принимаемых рабочих служит производственный план, так как если возможная выработка рабочих превысит его запланированные размеры, то рабочие будут простаивать по причине отсутствия работы.

На данном предприятии производственные мощности загружены лишь на 70%, поэтому транспорт не будет простаивать по причине отсутствия работы. Пассажирский транспорт в свободное время выполняет перевозки по заказу, грузовой транспорт в свободное время также может принимать платные заказы от населения и других организаций.

Годовая выработка вновь принятых рабочих рассчитывается по формуле 4.17:

(4.29)

где ΣГВр – годовая выработка рабочих общая;

ГВрi – годовая выработка одного рабочего;

n – количество принятых рабочих.

Для определения экономического эффекта от увеличения общей годовой выработки рабочих необходимо рассчитать затраты на вновь принятых рабочих. Для расчета среднегодовой заработной платы одного водителя скорректируем общий фонд оплаты труда работников на долю водителей в общей численности сотрудников предприятия:

где ФОТв- годовой фонд оплаты труда водителей, р.;

ФОТ`о – годовой фонд оплаты труда всех сотрудников, р.;

Уд` - удельный вес рабочих в общей численности сотрудников.

Среднегодовой фонд оплаты труда водителей рассчитаем по формуле 4.21:

где Ч`в – численность водителей в отчетном периоде.

Численность водителей в отчетном периоде рассчитывается по формуле:

Где Ч`р – численность рабочих в отчетном периоде (чел.)

Единый социальный налог на каждого сотрудника рассчитывается по формуле:

где 0,26 – ставка единого социального налога.

Общая сумма затрат на одного принимаемого водителя в год составит:

Прямые затраты на семнадцать вновь принятых водителей в год составят:

Вторым предложением по привлечению работников является увеличение зарплаты до уровня, который водители могли бы получать при отсутствии простоев по причине ремонтов.

Для определения доли потерянной по этой причине заработной платы найдем долю простоев автомобиле-дней в общем количестве рабочих автомобиле-дней:

где Упр – удельный вес дней простоев подвижного состава по причине не запланированных ремонтов в общем количестве отработанных автомобиле-дней;

АДпр – количество дней простоев в отчетном периоде;

Группировка кадров по категориям облегчает определение потребности в работниках соответствующей профессии и квалификации, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, организацию подготовки и переподготовки персонала, способствует лучшему их использованию.

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в 2014г. руководителей увеличилось на 9,6 % или 1человек в сравнении с 2013г. 6,6 % увеличилось на 0,3%, что объясняется увеличение численности работников в 2014 году.

В 2014г. количество специалистов составило 40% в сравнении с 2013г. 45,!% увеличилось на 5,1 %; в 2014г. торгово-оперативных работников - не изменялось. Рост обусловлен ростом количества функций в аппарате управления, в связи с централизацией функций.

Таблица 3

Квалификационный состав работников ООО «Транссибнефть» за 2013-2014г.

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что изменение по профессиям практически не изменилось. В связи с товарооборотом увеличилось количество кладовщиков на 1 чел., темп прироста составил 125%, грузчиков увеличилось на 1 чел, темп прироста составил 120%, водителей увеличилось на 1 чел., темп прироста составил 103,3%.

Квалификационный состав работников(табл.4).

Таблица 4

Квалификационный состав работников

Из таблицы 4 можно сделать вывод, что в 2014г.низкоквалифицированных сотрудников увеличилось на 1 человека, темп прироста составляет 105,5 %, это связано с тем что увеличилось количество вновь поступившего персонала.

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы на предприятии за 2013 -2014 гг.

Из таблицы 5 можно сделать вывод, что коэффициент общего оборота увеличился на 2,9%; коэффициент приема кадров увеличился на 3,2%; коэффициент выбытия уменьшился на 0,1%; коэффициент постоянства уменьшился на 5,2%; коэффициент текучести составляет 1,2%, что объясняет уменьшение текучести кадров.

Качественный состав персонала (табл. 6).

Таблица 6

Качественный состав персонала предприятия за 2013 -2014 гг.

Показатели

Руководители, чел.

Специалисты, чел.

Рабочие (торгово-оперативный персонал), чел.

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Пол: мужчины

Стаж работы на предприятии:

Образование: средне-специальное

Образование: гуманитарное экономическое техническое ествен. научное

Из таблицы 6 можно сделать вывод, что на предприятии большая часть сотрудников имеет среднеспециальное образование.

Обучение и повышение квалификации работников(табл.7).

Таблица 7

Обучение и повышение квалификации работников в течение 2013 -2014 гг.

Из таблицы 7 можно сделать вывод, что в 2014г. прошли обучение и квалификацию на 1 чел. меньше чем в 2013г., из анализа можно сказать что

на предприятии низкий уровень квалификации.

В настоящее время на предприятии любой формы собственности важен не только качественный прогноз работников, но и регулярный, своевременный анализ их численности и состава, как и анализ трудовых показателей в целом.

Анализ численности работников – это оценка соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников организации, выявление возможностей экономии рабочей силы путем ее правильной расстановки и рационального использования, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров. Одной из важных задач экономической деятельности любой организации является контроль за правильным использованием персонала, включающий анализ соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников на предприятии, выявление возможностей оптимизации численности работников путем правильной расстановки и рационального использования сотрудников, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров.

Основной целью анализа численности и состава работников является определение обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Задачами анализа численности и состава работников являются:

• исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;
• установление степени обеспеченности предприятия кадрами;
• проверка данных об использовании рабочего времени;
• изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;
• определение численности и динамики работников, занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;
• разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Анализ кадрового состава предприятия невозможен без определения среднесписочной численности , которая необходима для оценки таких показателей, как уровень производительности труда, средняя заработная плата, средний доход, движение кадров и интенсивность их использования. Этот показатель рассчитывается как

На первом этапе анализа численности и состава работников исследуются абсолютные отклонения в целом по среднесписочной численности и по категориям, а относительные отклонения рассчитываются отдельно по основным рабочим, по рабочим в целом и по промышленно-производственному персоналу. Поскольку необходимое количество работников зависит от степени выполнения производственной программы, то следует рассчитывать относительное расхождение между фактическим числом работников и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на изменение объемов выпускаемой продукции или изменение трудоемкости . Результат расчета покажет, в какой степени предприятие укомплектовано кадрами:

где – абсолютный излишек (недостаток) работников, чел.

Пример

Плановая численность рабочих – 1000 чел., фактическая – 1050 чел., выполнение плана по объему выпускаемой продукции – 103%, при этом трудоемкость продукции снизилась на 2%. При этом условии абсолютное

отклонение составит 50 человек (1050 – 1000). В свою очередь, относительное отклонение, с учетом выполнения плана по объему работ и снижения трудоемкости, будет

1050- 1000 1,03 0,98 = 41 (чел.).

Кроме того, необходимо анализировать кадровую структуру, причем внимание уделяется соотношению численности основных и вспомогательных рабочих, причинам излишней численности последних, а также удельному весу основных и вспомогательных рабочих в общей численности рабочих.

Так, например, если по плану доля основных рабочих составляла 42%, а фактически – 43%, то производительность труда на одного работающего повысится на 2,4% (43/42 = 1,024).

Особое внимание следует обратить на сокращение числа вспомогательных рабочих, которые обслуживают основных работников. Большой удельный вес вспомогательных рабочих свидетельствует о наличии недостатков в организации производства и механизации вспомогательных работ.

Следующим этапом анализа численности является анализ его качественного состава. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам, анализируется исходя из следующих обстоятельств:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания предприятия, его подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Анализ качественного состава работников необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определения мер по приведению наличного состава в соответствие с потребностями, для разработки программ подготовки и повышения квалификации работников.

Для эффективной работы организации целесообразно не только иметь необходимое количество работников, но также они должны соответствовать по своей квалификации требованиям деятельности

предприятия. Поэтому анализ профессионального состава и уровня квалификации работников является важным аспектом анализа численности.

При анализе качественного состава рабочих по профессиям сопоставляется перечень производственных операций и их сложность с составом рабочих по профессиям, разрядам и структурным подразделениям. Рассчитывают средние разряды работ и средние разряды рабочих как средние взвешенные арифметические величины:

(10.18)

где Р,р – средний разряд работ (рабочих); Р; – разряд работ (рабочих) г-го разряда; Тр, – трудоемкость работ г-го разряда, нормо-ч; Ч, – численность рабочих г-го разряда, чел.

Если средний разряд рабочих превышает средний разряд работ, то это означает, что рабочие не используются в полном соответствии с их квалификацией и перерасходуются средства на оплату труда из-за выплат межразрядной разницы.

Превышение среднего разряда работ над средним разрядом рабочих может привести к снижению качества продукции, роста брака, поломке оборудования и машин. Незначительное превышение среднего разряда работ допустимо, так как создаются условия для роста квалификации рабочих.

Па основе данных о среднем разряде работ Рср работ и среднем разряде рабочих Рср рабочИх можно определить численность рабочих Ч11КВ, которые нуждаются в повышении квалификации:

Пример

На основе следующих данных необходимо определить средний разряд работ и рабочих, выполняющих токарные работы, а также установить численность рабочих, нуждающихся в повышении своей квалификации.

Средний разряд работ будет равен

Средний разряд рабочих:

Следовательно, численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации (3,83 – 3,57) 68 = 18 (чел.). Причем за счет этого возможно повышение производительности труда, которое определяется отношением среднего разряда работ к среднему разряду рабочих. В данном примере возможный рост производительности труда составит 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Такой анализ проводится по каждому разряду, чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом и сложностью выполняемых работ и, если необходимо, обосновать квалификационный рост. Следует установить, по каким именно профессиям и разрядам наблюдается отставание квалификации рабочих, чтобы включить затем в план повышения квалификации те группы рабочих, которые в этом нуждаются.

В связи с изменением характера работ и состава рабочих достичь равенства квалификационного уровня работ и рабочих практически невозможно. Однако такой анализ следует проводить периодически, чтобы не допускать больших разрывов между квалификационным уровнем работ и рабочих.

При анализе профессионального состава и уровня квалификации рабочих по нарядам определяется, какой сложности и сколько часов работы выполняют рабочие каждого разряда, а затем рассчитывается коэффициент соответствия:

Тарифные	Трудоемкость работ по тарифным разрядам работ, нормо-ч

Коэффициент соответствия по 1-му разряду = 80/120 = 0,66; по 2-му разряду = 140/230 = 0,67; по 3-му разряду = 250/370 = 0,67: по 4-му разряду = 200/360 = 0,55. По каждому разряду выявлено выполнение работ несоответствующей квалификации. Наиболее нерационально использовался труд рабочих 4-го разряда. По всем работникам (кроме рабочих 4-го разряда) приходится выплачивать межразрядную разницу, что вызывает прямой перерасход фонда заработной платы.

При анализе расстановки рабочих определяется величина их загрузки и рациональность расстановки по производственной цепочке:

(10.21)

где – время штучно-калькуляционное, ч; – численность работников в смену, чел.

Пример

Производство изделия состоит из шести операций. Соотношение продолжительности операций: первая операция – 100%, две операции – по 60% и три операции – по 70% по отношению к первой. В данном случае средний процент загрузки определяется как среднеарифметическая величина и составляет:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Следовательно, на 28% можно уменьшить численность работников при повышении загрузки за счет совмещения функций, профессий, укрупнения операций, изменения самой цепочки и других мероприятий.

При анализе необходимо рассчитывать удельный вес каждой категории работников в численности промышленно-производственного персонала. Это даст возможность установить правильность расстановки и использования работников и выяснить, достаточно ли использованы возможности повышения удельного веса основных рабочих в общей численности. Причем целесообразно проанализировать не только изменение удельного веса вспомогательных рабочих, но и их структуру, выявить причины нерациональной расстановки кадров (по функциям). В свою очередь, по отношению к руководителям, специалистам и служащим при анализе целесообразно учитывать нормы управляемости.

Основная цель анализа качественного состава и использования специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования труда специалистов, совершенствованию их профессионально-квалификационной структуры.

На практике существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов: годовая аттестация, оценка по результатам работ, оценка по достижению поставленных целей.

Оценка включает несколько этапов:

• определение нескольких главных обязанностей работника;
• конкретизация каждой обязанности в определенных экономических показателях (прибыль, издержки производства, объем, сроки, качество, производительность труда и т.д.);
• установление единиц измерения (проценты, дни, рубли и т.п.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к предусмотренному периоду и т.д.);
• установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю;
• соотношение минимальных и максимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, на уровне минимума, ниже минимума) и выведение оценочного балла;
• вычисление средней оценки по всем показателям.

При выборе показателей для оценки труда данной категории работников следует учитывать, что результаты такого труда оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности предприятия, занимают значительную часть рабочего времени персонала.

При проведении анализа численности работников предприятия целесообразно выделить этап анализа использования рабочего времени. На этом этапе анализируется бюджет рабочего времени одного работника в год и выявляются причины отклонений в целом по общей величине и по отдельным статьям. Внимание обращается на невыходы по причине выполнения гособязанностей, по болезни, из-за прогулов, целодневных и внутрисменных потерь, т.е. анализируется состав и структура рабочего времени, и определяются причины этих отклонений.

Обязательным разделом анализа численности работников является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести. Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Для оценки движения кадров используются представленные ниже показатели.

Показатель	Обозначения
	Ксм – коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период
	Кстаб – коэффициент стабильности кадров рассчитывается как отношение доли работников со стажем работы на предприятии в пять и более лет к общему числу работающих; Mconst-r – численность постоянного списочного состава за весь год, чел.

Пример

Необходимо определить показатели движения кадров на предприятии, если на начало года в списочном составе состояло 2550 чел., в течение года было принято 326 чел., уволено 484 чел., в том числе по собственному желанию – 315 чел., в связи с выходом на пенсию – 73 чел., по сокращению штата – 50 чел., за прогулы – 6 чел.

Для определения показателей движения кадров следует рассчитать среднесписочную численность работников. Для этого определим численность на конец года: 2550 + 326 – 484 = 2392 (чел.). Тогда среднесписочная численность составляет (чел.). Показатели движения кадров будут равны

Увольнения по причинам текучести – это увольнения но собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Следовательно,

Текучесть кадров дорого обходится каждому предприятию. Издержки на текучесть включают:

• потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции и выработки работников перед их уходом с предприятия, ухудшением обслуживания оборудования;
• потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
• растущие затраты на выплату выходных пособий, пособий по безработице;
• затраты на выбор, подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров различными способами: лучшим отбором работников, с помощью их ориентации, обучения, вознаграждения. Анализ текучести кадров позволит выявить причины ухода работников с производства.

Коэффициент, характеризующий уровень текучести в отдельных подразделениях (группах работников), называют частным коэффициентом текучести . Отношение частного коэффициента к общему по предприятию характеризует коэффициент интенсивности текучести :

Также для анализа движения персонала используют коэффициент устойчивости кадров как отношение численности работников со стажем более одного года к численности работников, принятых в течение года.

Анализ численности будет неполным, если нс исследовать состояние подготовленности и обученности кадров в соответствии с требованиями развивающегося производства. Результаты такого анализа используются при составлении плана подготовки и повышения квалификации кадров. В соответствии с этим заключительным этапом анализа численности и состава персонала является проверка выполнения плана по подготовке и повышению квалификации кадров.

На предприятиях составляется план подготовки работников по всем формам подготовки, а также план повышения квалификации рабочих. В этом плане, как правило, отражается количество работников, которых необходимо направить на подготовку или повышение квалификационного уровня, а также указываются сроки и затраты на обучение и подготовку. Анализ проводится по каждому виду подготовки и повышения квалификации, определяется степень выполнения плана по общему числу обучающихся и но каждому виду подготовки, по срокам подготовки и затратам. Также выясняются причины отклонений.

В ходе анализа устанавливают количество работников, повысивших свою квалификацию и окончивших учебные заведения. Затем определяются мероприятия по улучшению расстановки и использования кадров в соответствии с планом подготовки и повышения квалификации работников. Сравнивают плановые и фактические затраты на подготовку и повышение квалификации.

Таким образом, при анализе численности и состава работников определяется соответствие фактической численности персонала и его профессионально-квалификационного состава плановым по- казателям; изучается использование работников в соответствии с их профессией и квалификацией; выявляются причины выявленных недостатков и намечаются направления по их устранению; обобщается положительный опыт рационального использования работников на отдельных участках и разрабатываются мероприятия по его распространению. Экономический анализ численности персонала имеет целью выявление неиспользованных возможностей более рационального использования работников организации.

Планирование, формирование и анализ численности работников предприятия является одним из актуальных направлений в современной инновационной экономике России, поскольку, помимо прочих условий, успех работы любого предприятия (организации) напрямую зависит от формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, а также от эффективного использования работников по времени, квалификации и уровню образования.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Важным фактором развития деятельности предприятий торговли и питания являются трудовые ресурсы, которые представляют собой численность и состав работников.

Необходимо различать списочную и среднесписочную численность работников. Списочная численность - это численность работников, состоящих в штате предприятия на данный (конкретный) момент времени. Для целей анализа используется среднесписочная численность работников - это средняя списочная численность работников за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления календарных человеко-дней списочного состава за отчетный месяц на число календарных дней отчетного месяца. Среднесписочная численность работников за квартал рассчитывается по средней арифметической, исходя из среднесписочной численности по месяцам, а за год - исходя из среднесписочной численности по кварталам года.

В процессе анализа численности работников определяется обеспеченность предприятия работниками в целом и по категориям. Для этого рассчитывается отклонение фактической численности работников от плановой и фактической численности предшествующего периода, а также динамика численности в целом и по категориям работников. Затем выявляются причины изменения численности работников в целом и по категориям.

В примере 6.5 численность работников торгового предприятия в отчетном году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 2 человека.

На изменение численности работников оказывает влияние изменение объема оборота и среднегодового оборота на одного торгового работника (производительности труда).

где Ч - численность работников;

О - оборот предприятия;

П - производительность труда одного работника.

Влияние изменения оборота на изменение численности работников:

Влияние изменения производительности труда на изменение численности работников:

Таким образом, рост объема оборота вызвал увеличение численности работников на 6 чел., а рост производительности труда создал основу для уменьшения численности работников на 5 чел.

Проводится анализ структуры кадров по категориям работников. Для этого определяется доля основных работников (продавцов, поваров, кондитеров), работников аппарата управления и вспомогательных работников в общей численности работников и оценивается изменение структуры по сравнению с планом и в динамике. Положительным является увеличение доли основных категорий работников, непосредственно участвующих в производстве, реализации товаров и обслуживании потребителей.

В примере 6.5 доля продавцов в общей численности работников в отчетном году увеличилась на 0,7 процентных пункта [(24 / 31 х 100) - (23 / 30 х 100) = 77,4% - 76,7%].

Затем оценивается качественный состав работников в целом и по категориям по квалификационному, образовательному, половозрастному признакам и по трудовому стажу.

Важным направлением анализа численности работников является анализ движения кадров, для чего рассчитываются и оцениваются в динамике такие показатели, как коэффициенты: по приему работников (К п), по увольнению работников (К у), общего оборота (К оо), сменяемости (К с), текучести кадров (К т), стабильности (К ст), постоянства кадров (К пк), расчет которых производится следующим образом:

где Ч п - численность принятых работников;

Ч у - численность уволенных работников;

Чусж - численность работников, уволенных по собственному желанию;

Ч нтд - численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Ч г - численность работников со стажем работы на предприятии один год;

Ч 5л - численность работников со стажем работы на предприятии пять лет;

Ч сс - среднесписочная численность работников.

Кроме того, необходимо оценивать движение кадров внутри предприятия: между подразделениями (переход работников из одних отделов, секций в другие); межпрофессиональное (освоение рабочими профессий продавцов); квалификационное (переход работников из одних разрядов в другие); межкатегорийное (переход продавцов в категорию специалистов, служащих).

Результаты анализа численности работников позволяют предприятию определить необходимую численность работников и сформировать качественный состав работников, способных обеспечить дальнейшее развитие предприятия.