Управление проектами (Project Manager). Проджект-менеджер - уважаемая профессия для активных людей Достижения менеджера по управлению проектами

Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – руководитель проекта. В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.

Функции проект-менеджера

Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.

Выписка из Руководства PMBOK о роли и компетенциях руководителя проекта

Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.

Выписка из типовой должностной инструкции РМ: Раздел «Должностные обязанности руководителя проектов»

Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.

1. Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
2. Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
3. Воспроизводство системы управления проектом.
4. Разработка плана проекта.
5. Организация исполнения проекта.
6. Контроль и анализ хода реализации.
7. Функции, связанные с закрытием проекта.

Схема функциональных составов менеджера проекта

О чем следует помнить руководству?

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.

Классификационная таблица ошибок руководства компании в проекте

Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.

Блок управленческих ошибок на стадии инициации

Возможные упущения менеджера проекта

Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.

Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.

Классификационная таблица ошибок РМ в проекте

Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.

Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.

Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Проджект-менеджер - новая профессия, которая только начинает получать распространение в России. Раньше управление всеми задачами, мероприятиями, проектами ложилось на плечи руководителя. Это существенно загружало людей, занимающих руководящие посты, а также снижало эффективность работы. Потому на волне повышения организацией появилась специальность «проджект-менеджер». Этот сотрудник может входить в штат компании или быть приглашенным специалистом.

Проект - это комплекс мероприятий по достижению конкретной цели в строго определенных условиях: сроках, качестве, бюджете. Менеджер-проект - это специалист, который несет ответственность за его результаты. В отличие от функционального управленца менеджер проекта в каждом проекте сталкивается с уникальной целью, требующей инновационного подхода и нового решения. Руководство менеджера над проектом заканчивается, как только идея воплощена в жизнь. Сложность и специфика этой профессии состоит в том, что каждый новый проект проджект-менеджер вынужден реализовывать с новой командой, что подразумевает построение рабочих отношений «с нуля». Как только проект выполнен, менеджер, не входящий в штат организации, может остаться временно без работы.

Каждый проект - это проверка, вызов, поэтому профессия хорошо подойдет амбициозным, уверенным в себе и целеустремленным людям. Она предполагает постоянно меняющиеся условия жизни.

Проджект-менеджер должен обладать обязательным набором профессиональных

характеристик, без которых его труд не будет эффективным. Для такого руководителя важны знания в области общего менеджмента, так как он, в первую очередь,управляет людьми. Эти навыки особенно важны в условиях непостоянной команды, членов которой необходимо объединить за короткое время и направить их усилия на достижение общей цели. Специфика профессии выражается в особых знаниях проективного управления. В этой области накоплен большое число практических решений и приемов, которые необходимо знать каждому такому управленцу. Проектный менеджмент требует грамотного обращения со многими категориями, такими как временные рамки, финансы, коммуникации, конфликты, персонал, риски, безопасность, поставки. Работа может касаться любой отрасли, потому менеджер проекта должен быть осведомлен обо всех отраслях, т.е. иметь как минимум широкий кругозор и уметь при необходимости быстро восполнить недостающие знания.

Это уникальная профессия. Менеджмент требует от человека особых личных качеств. Далеко не каждый, выучив теорию, сможет стать хорошим управленцем, и в особенности проджект-менеджером. В первую очередь, это чувство ответственности и готовность ее нести. У руководителя проекта личная ответственность за все, он один отвечает за деятельность всей команды в целом и отдельных членов. В работе менеджера проектов часто случаются непредвиденные ситуации, в которых кажется, что крах неизбежен. Но руководитель должен любой ценой добиться положительного результата и не дать проекту провалиться. Нацеленность на результат - второе необходимое качество для менеджера. Конечно, руководитель должен быть лидером. За ним люди должны идти, не задумываясь, верить и доверять ему. А чтобы добиться этого, необходимы коммуникабельность и навыки правильного Проект - это огромная система самых различных взаимодействий. Для того, чтобы быть в курсе состояния каждой из частей проекта, менеджер по проектам должен уметь мыслить системно и быстро принимать оптимальные решения даже в условиях недостатка информации.

Менеджмент проектов - это сложно, но интересно. Это работа, которая подходит далеко не всем. Но тот, кто считает себя энергичным, амбициозным, смелым человеком, сможет обрести в этой области деятельности успех.

Проектное управление во всем мире становится все более востребованным. Многие компании нуждаются в высокопрофессиональных управленцах, способных не только руководить традиционными методами, но также инициировать перспективные замыслы и воплощать их в жизнь. Собственно говоря, каждая успешная компания - сама по себе инвестиционный проект, воплощающий все новые замыслы. Руководить их реализацией может специалист, имеющий сертификат Project Management Professional (PMI).

Суть проектного управления, ее особенности

Проект в проектном менеджменте (project in project management) – ряд мероприятий, работ, планов и других заданий, ограниченный во временном, ресурсном и финансовом плане и направленный на разработку и создание продукта, имеющего признаки уникальности. Его основными признаками являются:

• единоразовость, а не повторяемость;
• ориентация на достижение определенного конечного результата
• уникальность конечного продукта;
• наличие "тройственной ограниченности" – времени, стоимости и содержания, реализуемый замысел всегда имеет четкое начало и конец;
• значительное количество процессов, связанных между собой в различных комбинациях и требующих координации.

Такого рода управление внедряется для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации или предприятия, разработать не имеющий аналогов инновационный продукт, повысить эффективность всех уровней взаимоотношений в компании. Политика концентрации всех наличных ресурсов (производственного, кадрового, научного) на приоритетном направлении позволяет снизить себестоимости продукции за счет сокращения времени, затраченного на ее разработку и тестирование. Это, в свою очередь, привлекает дополнительные инвестиции и мотивирует персонал на достижение результата, а не механическое выполнение какого-либо действия. Возможность увидеть плоды свое деятельности вкупе с материальным поощрением позволяет привлекать в фирму перспективных работников.

Все решения и промежуточные действия, производимые на проектных принципах, объединяются в большую систему проектного управления (project management system). Чтобы обеспечить качественную и производительную работу на основе этих принципов, необходим профессионал со специфическим набором знаний и умений. Где же найти такого специалиста и как подтвердить его квалификацию?

Основные квалификационные требования к руководителю проектами

Учитывая специфику работы с инновационными инициативами, от проектного менеджера требуется ряд личных качеств, дающих возможность возглавить коллектив специалистов по разным направлениям деятельности, которые отвечают за конкретные процессы:

• лидерские качества;
• ответственность;
• высокая организованность и работоспособность;
• уверенность в себе и своей работе;
• аналитические способности;
• коммуникабельность.

Среди главных деловых навыков управленца такого рода следует отметить:

• умение охватывать целиком всю картину и в то же время оценивать результаты каждой отдельной фазы замысла;
• навыки общего руководства и специальные знания ПМ;
• знание специфических особенностей отрасли, в которой реализовывается инновация;
• умение объяснить каждому члену команды важность и ответственность его участка работы;
• способность мотивировать коллектив на достижение требуемого результата.

Проектный менеджер должен уметь в рамках общей стратегии контролировать качество работ на каждой стадии, корректируя их в зависимости от предусмотренных ресурсов и временных параметров. Он связывает разные подразделения, работающие в рамках одной общей задумки, и гармонизирует их деятельность. Кроме того, ПМ должен уметь работать с документацией технического и финансового характера.

Система обучения и сертификации проектных менеджеров

Многие высшие учебные заведения во всем мире преподают дисциплину "проектное управление" и вручают свои дипломы. Однако подход к пониманию самого термина "проектный менеджмент" и уровень получаемых знаний может очень сильно отличаться в зависимости от преподавательского состава, научной базы и традиций каждой страны.

Кроме того, в разных образовательных учреждениях преподают различные курсы, в которых может делаться упор на другие направления деятельности, которые не во всем совпадают с принципами проектности, например, "project and programme management" или "contract and project management". Поэтому актуален был вопрос, каким образом можно оценить уровень знаний управленца этого направления деятельности и определить его готовность выполнять предложенную инициативу.

На сегодняшний день более 170 государств признает сертификацию Института управления проектами (PMI), созданного в 1969 году. Он расположен в США (штат Пенсильвания) и имеет ряд дочерних организаций в других странах, в частности, в России (Санкт-Петербург и Москва). Несмотря на название, организация не является образовательным учреждением в полном смысле этого слова, учебный процесс там не проводится. Это некоммерческая структура, деятельность которой направлена на организацию исследований, разработку стандартов, издание тематических статей, книг и журналов, проведение семинаров и конференций по всему миру.

Одним из важнейших направлений деятельности PMI является аккредитация специалистов по управлению проектами . Наиболее известным и распространенным из них является сертификат PMP (Project Management Professional) – Профессионал в управлении проектами, способный руководить командой. Кроме того, в Институте аккредитуются специалисты и профессионалы и по другим сходным направлениям:

• программам (PgMP);
• портфелям (PfMP);
• методам Agile (PMI-ACP);
• руководству рисками (PMI-RMP);
• календарному планированию (PMI-SP);
• бизнес-анализу (PMI-PBA).

Наличие у кандидата на должность такого сертификата – это сигнал для работодателя или инвестора, своеобразный знак качества. Он означает, что данный менеджер имеет опыт соответствующей работы, высшее образование и прошел тестирование по системе PMBOK.

Кто может получить аккредитацию PMP и в чем ее преимущества

Почему специалисты стремятся получить аккредитацию PMP? У каждого человека свой резон, однако, основных причин этому существует несколько:

• По мере развития управленческой науки все большее количество компаний, в первую очередь крупных и передовых, при поиске проектного менеджера для реализации сложных и ответственных инициатив выставляют обязательное условие наличия документа PMP.
• Имея такой уровень аккредитации, и владея в достаточной степени знанием языков, отечественные менеджеры могут рассчитывать на хорошую работу в иностранной компании или российской фирме с иностранным капиталом. Крупные организации с разветвленной системой производства, заточенные под инновации, содержат обычно несколько управленцев такого профиля.
• Практика показывает, что в России сертификат PMP дает возможность увеличить уровень своей заработной платы в среднем на 70 процентов.
• Начиная с подготовки и сдачи тестов, соискатель становится членом круга профессионалов в управленческой сфере. Он имеет возможность самореализовываться, получать новые знания, принимать участие в мероприятиях, проводимых Институтом, общаться и обмениваться опытом с другими профессионалами.

Получить подтверждающий документ может специалист, как с высшим, так и со средним образованием. Важно наличие соответствующего стажа работы в реализации системных замыслов. Основные требования к соискателям:

1. Высшее образование (бакалавр, специалист или магистр) и 4500 часов реального проектного менеджмента по минимум 5 группам процессов (на это должно быть потрачено 36 месяцев на протяжении 5 лет). Кроме того, обязательно иметь не меньше 35 часов обучения в очной форме проектному менеджменту. Сюда учитываются вузовские полноценные образовательные программы, курсы консалтинговых и образовательных компаний, дистанционные и профессиональные программы.
2. Полное среднее образование, 7500 часов работы в реализации проектов (60 месяцев на протяжении 8 лет перед заявкой) и 35 часов обучения.

Как можно заметить, от кандидата не требуется обязательно иметь высшее образование по конкретным специальностям, гораздо большее значение уделяется опыту работы человека в проектных условиях.

Как производится аккредитация PMP

Кандидат регистрируется и заполняет онлайн-заявку, размещенную на официальном веб-сайте PMI. В заявке указываются личные данные, а также сведения об образовании и детальное описание каждого проекта, в котором кандидат принимал участие. Подавать неправдивые сведения нет смысла, поскольку организация проводит аудит введенной кандидатом информации. Если подтвердится обман, то соискателю может быть отказано в сертификации.

После получения на электронную почту подтверждения о принятии заявки производится электронная оплата экзамена лично участником или компанией, в которой он работает. Первая сдача стоит 555 долларов США, пересдача – 375 долларов США. При отказе от сдачи экзамена и официальном уведомлении Института об этом за 2 суток, деньги возвращают, удерживая лишь 100 долларов за проведение аудита.

Сдавать экзамен за пределами США можно в региональных Центрах Прометрики, например в Московском и Санкт-Петербургском представительствах Института. Сам экзамен происходит в виде электронного тестирования и состоит из 200 разноплановых вопросов из разных областей знаний с 4 вариантами ответов. Учитываются 175 вопросов, остальные – претестовые. За 4 часа необходимо правильно ответить не менее чем на 106 вопросов (61%).

Вопросы постоянно меняются и верифицируются специально собираемой комиссией, однако неизменной остается доля проверяемых областей знания:

• планирование, исполнение и контроль – по 23-23,5 процента вопросов;
• ответственность профессиональная (по Кодексу профессиональной этики) – 14 процентов;
• инициация и завершение замысла – 7-8,5 процента.

После неудачной попытки сдать тест кандидат на протяжении года может еще дважды попытать счастья, дополнительно оплатив пересдачу. Если же все 3 попытки не принесли желаемого результата, то необходимо подождать один год и подать заявку заново.

Срок действия сертификата PMP ограничен 3 годами, после чего его необходимо подтвердить. Механизм подтверждения выглядит так:

• управленец должен набрать как минимум 60 баллов PDU (профессионального развития) и зарегистрировать их в специальной системе Института;
• подать форму на обновление;
• подтвердить Кодекс профессиональной этики;
• оплатить взнос в размере 150 долларов (членам клуба 60 долларов);
• после положительного рассмотрения заявки получить сертификат, отличающийся обновленными датами.

Количество подтвержденных менеджеров по проектному управлению в мире составляет уже больше 400 тысяч человек и продолжает возрастать. Бурное развитие проектной деятельности требует все большее количество профессионалов, способных внести идею и воплотить ее на практике.

Давайте проведем мини-тест:

• У вас аналитический склад ума и если перед вами стоит цель, вы всегда видите пути ее решения.

• Вы умеете контактировать с людьми, руководить ими, направлять, четко ставить задачи и стимулировать на их выполнение.

• Вы собраны, энергичны, стрессоустойчивы, можете работать в сжатые сроки и добиваться успеха.

Если на все три пункта вы ответили «да», поздравляю: из вас может выйти неплохой менеджер проектов.

Кто такой менеджер проектов?

Это человек-организатор, вдохновитель, генератор идей, который четко знает, чего хочет, и умеет этого добиться.
Все мы на бытовом или профессиональном уровне так или иначе бывали в роли проект-менеджера.

Если нам хочется купить какую-то вещь, например, машину, но на нее не хватает денег, то мы составляем план своих трат, разрабатываем стратегию экономии и постепенно идем к своей цели.
Если нам нужно организовать вечеринку, мы продумываем сценарий, придумываем, как развлекать гоcтей, составляем меню.

Проект-менеджер делает практически то же самое, но в более глобальных масштабах.
Вся его работа заключается в умении закрутить, организовать, продвинуть любое дело и благополучно его завершить.

Чем занимаются проект-менеджеры?

Главное, на чем основывается работа проект-менеджера – это умение координировать действия людей.
Один человек, каким бы гениальным он ни был, не сможет реализовать в одиночку даже проект средней мощности. Для запуска проекта обязательно нужны люди – команда.

И вот чтобы работа шла без сбоев, последовательно, нужен руководитель, который обо всем побеспокоится, организует, скоординирует. Все члены команды должны быть нацелены на результат.
Например, организовывается выпуск онлайн-журнала. Для начала проект-менеджер должен найти:

• Редактора.

• Копирайтера.

• Дизайнера.

• Программиста.

Задача менеджера проекта – запустить журнал. Для этого редактор должен определить концепцию выпуска, придумать рубрики, подобрать материалы, организовать интервью и т.п. Копирайтер или копирайтеры должны написать контент, дизайнер подобрать и нарисовать дизайн, верстальщик – сверстать материал…

Проект-менеджер должен стать связующим звеном, которое объединит усилия нескольких людей. Он должен следить, чтобы все делалось вовремя, внедрение проекта шло без заминок, этап за этапом, а специалисты не простаивали.

Помимо этого, проект-менеджер должен по ходу работы принимать решения, отвечать на возникающие вопросы, объяснять непонятные моменты. Поэтому неплохо разбираться и в написании текстов, знать толк в дизайне, иметь вкус и чутье, отбирать выигрышные варианты и отклонять те, которые популярностью пользоваться не будут.

Это не значит, что проект-менеджер должен делать чью-то работу. Отнюдь. Каждый член команды выполняет свои функции, а руководитель лишь направляет, разбирается в разных тонкостях и способен спокойно, без нервов обеспечить комфортные условия для быстрого решения поставленных задач.

В различных проектах функции руководителя могут отличаться. Где-то понадобится контактировать с потенциальными заказчиками, вести переговоры, договариваться, определять сроки.
Чаще всего на плечи проект-менеджера ложится подбор людей в команду для реализации проекта, поэтому очень важны коммуникабельные качества, умение работать с фрилансерами, писать письма, отвечать на вопросы и так далее.

Под каждый отдельный проект может понадобиться определенный набор качеств, который оговаривает заказчик, ищущий в свою команду менеджера проектов.
Поэтому чем больше различных знаний и навыков в вашем арсенале, тем ценнее будет ваш труд на ниве Интернета.

Кому нужны менеджеры проектов?

Ни одна компания, фирма в реальной жизни, а тем более, в Интернете не обходятся без менеджера проектов. Кто-то должен уметь собрать воедино все мелкие винтики, смазать их, стимулировать, запустить и заставить работать четко, слаженно, по определенному плану, в определенном ритме.

Интернет-бизнес в большинстве своем как раз состоит из постоянно развивающихся и внедряемых проектов. Будь это создание сайта, открытие интернет-магазина или развитие инфобизнеса. И чтобы проекты становились действующими, необходим человек, который сумеет их реализовать.

Надо ли учиться на менеджера проектов?

Если у вас есть организаторские способности, то вы можете попробовать себя в роли проект-менеджера. Однако, приготовьтесь к тому, что не все ваши начинания увенчаются успехом.

Только у части людей с хорошо развитым чутьем, острым умом, умением планировать без специальной подготовки получается не делать промашек. А подавляющее большинство набивает шишки, действует наугад, и добиваются результатов, только
пройдя нелегкий путь проб и ошибок.

Поэтому приоритет у тех, кто уже владеет основами менеджмента, получил базовые знания и закончил специализированный вуз. Однако, если у вас есть все необходимые качества управленца, не обязательно иметь за плечами диплом. Достаточно просто научиться тому, что поможет развить свои природные качества и умело их применять при выполнении работы по внедрению различных проектов.

Специальные обучающие курсы и тренинги позволяют получить основы ведения бизнес-проектов и успешно внедрять их в практику. Остальное придет с опытом.
Получить нужные знания можно за 4-6 недель.

Где находят работу менеджеры проектов?

Менеджерами проектов не рождаются, а работу подобного толка в Интернете находят либо на биржах фриланса, либо на специализированных сайтах, где размещаются вакансии о работе.

На фрилансе часто можно встретить достаточно объемную работу, с которой один человек заведомо справиться не может. На таких сложных заказах можно потренироваться и набить руку в организации и умении работать в одной упряжке с другими людьми.
Особенно, если у вас уже есть нужные знания, сделать это будет не так уж и сложно.
А если у вас в арсенале есть люди разных интернет-специальностей, готовые влиться в проект, — вам и карты в руки.

Кроме того, если вам интересна эта профессия, на многих крупных интернет-ресурсах, особенно развивающихся и перспективных, всегда имеется раздел «Вакансии», где нередко среди прочих специальностей можно встретить и профессию проект-менеджера.

Хорошие менеджеры проектов ценятся, поэтому найти работу несложно. Тяжелее показать себя в выгодном свете, выложиться, суметь организовать работу правильно и доказать свой профессионализм.

Сколько зарабатывает менеджер проектов?

Заработок менеджера проектов зависит от сложности поставленной задачи. Чем сложнее проект, тем больше денег на нем можно заработать. Но зачастую оплата труда, конечно же, будет зависеть от конечного результата.

Менеджеры проектов в среднем зарабатывают от 500 до 15000$. Уровень заработной платы во многом зависит от уровня профессионализма. Ведущие топ-менеджеры очень ценятся, поэтому им доверяют ведение достаточно сложных проектов и ценят на вес золота.

Каким должен быть менеджер проектов?

Если вы выбрали путь проект-менеджера, будьте ответственным. Вы должны отвечать не только за себя и свои действия, но и за работу всей команды. Что бы ни случилось, вы должны уметь повлиять и на ход событий, и на человеческий фактор.

Ставя перед собою цели, обязательно идите к результату. Разные препятствия, форс-мажоры не должны привести к унынию: на вас смотрит вся команда, поэтому держите лицо при любых обстоятельствах.

Раз вы работаете с людьми, то ваша коммуникабельность призвана располагать к себе людей. Умейте выбрать правильный тон, будьте всегда доброжелательны. Не включайте «командира» там, где это не нужно. Ровное, непредвзятое отношение,
вежливое обращение, умение контактировать помогут бесконфликтно достичь нужных результатов.

Вы – лидер. Поэтому в вас должен гореть такой огонь, который ведет за собой людей, привлекает их и вдохновляет. Объясните доходчиво и понятно людям, куда и зачем они идут, что ждет их на выходе – и они с удовольствием последуют за вами.

Будьте гибким, предприимчивым, компетентным . Умело обходите все подводные камни, лавируйте, балансируйте, устанавливайте реальные сроки. Не требуйте от людей невозможного. Просто ведите и показывайте, как надо действовать. И чем спокойнее вы будете себя вести, тем увереннее будет действовать ваша команда.

И наоборот: если вы нервничаете, раздражаетесь, выбираете приказной стиль работы, приготовьтесь, что ваш проект может оказаться на грани провала.
Умейте принимать быстрые и правильные решения. Те, кто оттягивает до последнего, допускает массу ошибок.

Работайте с командой на равных, четко объясняйте поставленные задачи, не утаивайте нужную и полезную информацию.
Подбирайте в команду профессионалов или людей с хорошим потенциалом. Это поможет выполнить проект качественно и в срок.
Никогда не считайте, что лучше вас никто не справится с поставленными задачами.

Не надо вмешиваться в работу своих коллег, без конца указывать, что им надо делать, а после работы еще и «хвосты подчищать». Это неправильный стиль и ложная тактика.
Будьте спокойны, уравновешенны, компетентны. Постоянно повышайте свой профессиональный уровень. Учитесь разбираться в тех специальностях, с которыми по ходу внедрения проекта вам приходится работать.

Не обязательно быть гениальным копирайтером, дизайнером, программистом и менеджером проектов в одном лице. Достаточно иметь базовые знания и умело их применять, помогать команде лучше понимать друг друга. Ваши простые, нужные слова и объяснения сделают то, что не под силу многотомным учебникам. Ведь вы руководитель, значит, всегда сумеете настроить людей на одну волну.

В обозримые 5-15 лет половина этих ваших профессий уйдет на свалку истории вместе с этими вашими карьерами. Ну как бы «за что боролись?». В «Атласе новых профессий», который написали после сложных экспертных исследований дальновидные люди из Агентства стратегических инициатив (АСИ), есть списки устаревающих и перспективных профессий. А еще там есть про надпрофессиональные навыки. Один из них - управление проектами. Ну, то есть, Project Management - сама по себе огромная область, в которой будем разбираться с помощью спецов. Помимо того, компетенции пиэма маркируют уровень профессионализма, в какой бы области ни были эти ваши проекты. Среди людей, способных потянуть работу CEO, много тех, у кого есть специализация проджекта. В общем, причин, почему имеет смысл следить за этим циклом материалов, как бы есть: осваивать новую профессию, получать надпрофессиональный навык, который даст пространство для карьерного маневра лет через пять, заточить организационный навык для своего стартапа.

Чем занимается проджект-менеджер? В чем состоит его работа, вот каждый день? Что является Project Management и что нет?

Станислав Скорб

CEO и кофаундер в Targem Games. Одна из специализаций - Project Management.

Ста c Скорб: Управление проектами - это целая наука. Грубо говоря, проект - это некое «предприятие», ограниченное по времени и ресурсам. Его цель - создать уникальный продукт. Соответственно, у этого предприятия есть руководитель, задача которого - достижение цели в установленные сроки и в рамках ресурсов. Он и есть руководитель проекта. Все, что под это определение подходит, является проектами. Например, практически любая стройка - проект. Разработка новой машины - проект, а вот изготовление серийной машины на заводе - не проект. Я, если что, игры делаю компьютерные. Каждая игра - проект.

В принципе руководитель проекта может делать что угодно, лишь бы проект состоялся. Есть общепринятые методологии, методы ведения проекта и даже международные стандарты, их довольно много. Кстати, почти все пиэмы выделяют разные стадии - «сбор требований», «планирование», «запуск», «контроль стадий» и вот это все - но так, чтобы совсем по науке мало кто делает на практике, хотя, возможно, и не помешало бы. Разные отрасли адаптируют под себя классические методологии. Например, в разработке софта часто используется так называемая гибкая методология разработки - Agile, типа требования могут динамически изменяться. Но это не везде подходит: к играм можно, в стройку не очень.

Смотрите курс:

Роман Вейнберг

Менеджер проектов в компании «Программная логистика». Кандидат экономических наук. Парт-тайм работает в Плехановке.

Роман Вейнберг: Проджект-менеджер, как ни странно, занимается проектами - ведет их с учетом времени, задач, приоритетов и ресурсов (человеческих и не совсем). То есть, в идеале он задает руководящий вектор самому проекту и своему проектному офису. И так каждый день, если проектов много. Если проект один, то самый большой напряг идет в начале проекта — в фазе его инициации. Речь, в том числе, о подготовке набора документов по стандартам, выбранным для проекта. А потом начинается рутина с отслеживанием названных моментов и решением повседневных задач от заказчика. Это вот если совсем кратко. Это касается в большей степени IT-проектов. Хотя ведение проектов в других сферах более-менее похоже, ну с нюансами и спецификой сферы.

Обычный рабочий день пиэма - когда нет новых проектов или муторной подготовки документации - устроен вот как.

1. Прихожу на работу.

2. Пью утренний кофе.

3. Запускаю скайп, воцап, вайбер, в общем, показываю, что доступен по всем каналам связи. Этим не стоит пренебрегать.

4. Проверяю почтовые ящики: новые письма от заказчиков, требования и срочные вопросы.

5. Расставляю приоритеты и формулирую задачи сотрудникам, работающим со мной в проектном офисе, - на основе информации, полученной ранее или только что из почты. Приоритетность задач обязательно определяется исходя из имеющихся ресурсов.

6. Работа в ScrumDo - чуть позже расскажу про нее.

7. Проверка план-графика на портале, если есть проектный портал.

8. Time to time: проводим скрам-митинги или спринты, строго 1 раз в 2 недели.

Это все, конечно, если нет срочных тендеров или запуска проекта - там PM’у надо отдельно участвовать. Еще может понадобиться срочно сделать отчет для заказчика за какой-то срок - от недели до полугода - но написание отчетов это, конечно, уже не каждодневная работа. Обычно пишем недельный отчет.

Павел Капусткин

Project Manager в B2B-Center (Международный центр электронных торгов), tutnet.ru. В прошлом: руководитель сектора интернет-проектов в ИД «Главная книга» («Консультант+»); руководитель интернет-проектов в ИД Hearst Shkulev Media. Имеет российский PMP-based сертификат Project Management Expert (PME), а также сертификат ICAgile Certified Professional.

Павел Капусткин: Чем занимается проджект-менеджер, расскажу в контексте отраслевой специфики интернет-индустрии, веб- и мобильной разработки . В большинстве случаев в руках руководителя проекта такой инструментарий: «уточнить и согласовать требования», «поставить задачу», «определить приоритеты», «проконтролировать исполнение». Вся история ПМ’а - про то, чтобы делать правильно и не делать неправильно.

Проджект работает на стыке разработки и бизнеса. У него, чаще всего, не так много полномочий, при этом он в полной мере несет ответственность за конечный результат. Часть задач пиэма - это рутина: день за днем мы с проектной командой прорабатываем текущий список задач; анализируем, на сколько продвинулись к конечной цели; что предстоит сделать сегодня, чтобы максимально продвинуться. Туда же регулярные мероприятия по планированию, оценке задач и приемке промежуточных результатов.

Помимо регулярной работы, есть работа с изменениями и рисками. Интернет-индустрия живет очень быстро. Требования меняются прежде, чем разработка успевает реализовать их в полной мере. Меняется представление о рынке, меняется бизнес-модель. И в среде непрерывных изменений нужно постоянно удерживать в голове целостную картину мира. Важно, соизмеряя новые вводные с имеющимися возможностями, согласовывать изменения в картине мира со всеми заинтересованными сторонами - и обеспечивать движение вперед. Тут требуются навыки переговорщика, некоторая харизма, авторитет и много терпения.

О каких изменениях может идти речь: допустим, разрабатывается некий модуль к уже существующей системе. И за пару недель до запуска кто-то из бизнес-заказчиков придумал новую тарифную опцию, позволяющую существенно повысить выручку. Новая опция здорово меняет функциональность модуля, который мы разрабатываем. Что нужно в этом случае проджект-менеджеру:

1. Придумать, каким образом внести изменения в разрабатываемый функционал, чтобы стоимость этих изменений была разумной.

2. Решить, за счет чего сократить объем выполняемых работ, чтобы новая опция не сильно сдвинула сроки поставки.

3. Договориться об этом со всеми заинтересованными лицами и выполнить договоренности.

Ну и вот еще недавно у меня был такой