Проект внедрения ERP-системы на предприятии. Экономическая эффективность от внедрения ERP-системы Экономический эффект от внедрения erp системы

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

 Показатель возврата инвестиций (ROI);

 Совокупная стоимость владения (TCO);

 Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis).

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

Основные движущие силы для начала внедрения erp системы

Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, или переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с различными факторами.

Пересмотр своих бизнес процессов

Изменение стратегических целей компании;

Усиление конкуренции на рынке;

Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании;

Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

Переход на использование новой аппаратной платформы;

Переход на использование современного системного программного обеспечения;

Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер;

Поддержка работы удаленных клиентских мест через Internet;

Внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C ;

Необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями.

При этом для анализа очень важно, чтобы компания не только проанализировала те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP система для компании, а также сопоставила эти преимущества с требованиями стратегического развития компании. Задача калькуляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических и/или тактических бизнес планов компании.

Эффективность внедрения ERP-системы

Андрей Терехов, генеральный директор "Консультационной группы АТК",

Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

Показатель возврата инвестиций (ROI)
Совокупная стоимость владения (TCO)
Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis)

Эти коэффициенты не являются независимыми – показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

Основные движущие силы для начала внедрения ERP системы

Пересмотр своих бизнес процессов

Изменение стратегических целей компании
Усиление конкуренции на рынке
Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании
Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

Переход на использование новой аппаратной платформы
Переход на использование современного системного программного обеспечения
Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер
поддержка работы удаленных клиентских мест через Интернет
внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C
необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями

Преимущества, которые дает компании ERP система

Возврат от инвестиций в ERP систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес процессов, которых она поддерживает. Сама по себе система управления ресурсами предприятия, не зависимо от того, насколько хороша она, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним бизнес процессам после внедрения новой системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. ERP система может обеспечить и поддержать много новых видов процессов, но это задача самой компании решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению.

Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от реализации успешной стратегии бизнеса. Невозможно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшать рыночную позицию компании, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности компании. Система должна быть настроена на достижение стратегических и тактических целей организации. Если компании при внедрении ERP-системы игнорируют корпоративную стратегию и рассматривают ее использование как технологию реализации исключительно тактических задач, то, несмотря на бесспорные полученные преимущества, принципиальных улучшений в бизнесе компании может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные системы излишне дорогим удовольствием. Тем самым, полезность системы существенно уменьшается, что является критичным даже при относительно небольшой совокупной стоимости владения.

Определение стратегии своего бизнеса и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. И попытка оценки ожидаемого возврата от инвестиций будет более успешной если вы сможете дать базирующиеся на фактах (на сколько это возможно, конечно) ответы на следующие вопросы:

Какие показатели изменения производительности бизнеса (стратегические и тактические) будут использоваться?
Определены ли ответственность и учет ожидаемых изменений в производительности бизнес процессов?
Поможет ли система нам достичь или превзойти уровень эффективности работы наших конкурентов? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам улучшить взаимоотношения с нашими клиентами? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам увеличить объем продаж? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам уменьшить время исполнения заказов? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам сократить производственные и операционные затраты? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам уменьшить инвестиции в складские запасы? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок? Как, насколько и когда?

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

Снижение операционных и управленческих затрат 15%
Экономия оборотных средств 2%
Уменьшение цикла реализации 25%
Снижение коммерческих затрат 35%
Снижение страхового уровня складских запасов 20%
Уменьшение дебиторской задолженности 12%
Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%
Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%
Улучшение утилизации основных фондов 30%

Затраты на владение ERP системой - TCO

Для расчета эффективности использования будущей системы управления ресурсами предприятия необходимо с большой скрупулезностью оценить предстоящие затраты в течение всего срока жизни системы.

Жизненный цикл системы можно условно разделить на 6 этапов:

Выбор
Приобретение
Внедрение
Эксплуатация
Улучшение
Замена на новую систему

Попробуем систематизировать возникающие затраты на каждом из этапов жизни системы в следующих разрезах:

Оборудование
Системное ПО
Прикладное ПО
Внешний консалтинг – услуги внешних консультантов
Внутренняя работа – зарплата сотрудников, занятых внедрением и поддержкой ERP системы
Общепроизводственные затраты, ассоциированные с ERP системой

Изначально приступая к выбору системы, компании необходимо создать внутреннюю группу сотрудников, которые будут работать с системой на протяжении всего срока ее жизни. Может быть, руководство компании примет решение, что сотрудники компании будут задействованы только при выборе системы и ее эксплуатации, а работы по внедрению, поддержке и возможным дальнейшим изменениям системы будут полностью возложены на плечи консультационной компании. Возможен и другой крайний вариант, когда создается своя группа внедрения, которая будет делать все, и внешние консультанты будут привлекаться лишь для решения особо сложных технических задач. Соответственно, структура и объем затрат, связанных с ERP системой, может значительно варьироваться от варианта к варианту – и зависит от выбранной руководством компании стратегии развития своей ИТ инфраструктуры. Поэтому в настоящей статье при описании затрат на внутренний консалтинг мы будем выделять только те, которые в любом случае должны быть сделаны только сотрудниками компании, а остальные затраты поместим в категорию внешний консалтинг.

Что касается общепроизводственных затрат по проекту, то при их калькуляции необходимо учесть следующие их статьи:

затраты, связанные с взаимодействием с потенциальными и выбранными поставщиками решения
покупка информационно-аналитических материалов
аренда помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения
амортизация оборудования, используемого группой внутреннего внедрения

Выбор системы

Покупки оборудования, а также всякого рода программного обеспечения на данном этапе не происходит.

Внешний консалтинг – работа над сбором, документированием и анализом требований к будущей информационной системе; построение модели существующих бизнес процессов; разработка сценариев демонстрации ERP систем

Внутренняя работа – просмотр и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Приобретение системы

Оборудование

компьютерное обеспечение для серверов баз данных, приложений (для 3-х уровневой клиент-сервер архитетуры), web-серверов (при реализации приложений для самообслуживания в интернет)
коммуникационное оборудование для поддержки требуемой ИТ инфраструктуры и требований к безопасности передачи данных
покупка новых или усовершенствование старых рабочих станций пользователей
прочее вспомогательное компьютерное обеспечение, включая средства резервирования данных, принтеры, факс-модемы и т.п.

Системное ПО

Операционная система для серверов
Операционная система для рабочих станций
Система управления базами данных

Прикладное ПО

Лицензия на ERP систему
Лицензия на дополнительное ПО, если таковое требуется, но требуемой функциональности нет в закупаемой ERP системе:

Система консолидации финансовой отчетности
Система подготовки и контроля исполнения долго- и краткосрочных бюджетов
Система управления документооборотом
Система разработки и распространения произвольных отчетов, включая OLAP средства, и т.п.

Цена системы может колебаться от 1500 до 5000 долларов за рабочее место. При этом у наиболее дорогих систем, например, у SAP R/3, присутствует явное превышение необходимого уровня функциональности, то есть приходится платить за функциональность, которая, скорее всего, и является полезной, но не будет востребована многими компаниями, относящимися к среднему рынку. Системы, средняя стоимость которых составляет 2000 долларов за рабочее место, например, Microsoft Navision Axapta, зачастую обладают оптимальным набором функциональности и полезная функциональность возрастает от версии к версии, притом, что цена на продукт практически остается неизменной.

Внешний консалтинг

Возможны затраты на привлечение 3-х фирм на анализ совместимости предложения производителей, если решение поставляется разными поставщиками.

Внутренняя работа

Работа юридической службы компании
Работа отдела поставок

Внедрение системы

Оборудование

Возможна дозакупка дополнительной техники – часто это связано с недооценкой требований ERP системы к серверам СУБД и приложений для достижения требуемого уровня производительности.

Внешний консалтинг – весь комплекс работ по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих процессов, дизайн системы, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, поддержку пользователей в процессе перехода на работу в новой системе.

Внутренняя работа – разработка и утверждение модели будущих процессов, время сотрудников на обучение работе в новой системе, участие в тестировании системы.

Приблизительно цену внедрения системы можно оценить в соотношении 1: 1.5 по сравнению со стоимостью программного обеспечения для систем среднего рынка и в соотношении 1:3 для систем крупного рынка. При этом, цена на сам продукт у такой системы, как SAP R/3 гораздо выше, чем, например, у системы Axapta, удельная стоимость внедрения одного рабочего места у SAP в 5 раз выше.

При выборе системы необходимо оценивать, насколько трудоемко вносить в нее изменения, которые, несомненно, будут необходимы в условиях быстроизменяющихся рыночных потребностей. В системе со сложными формализованными внутренними процессами такого рода изменения производить довольно трудоемко. Так же необходимо обратить внимание на наличие удобного встроенного языка программирования, который облегчит процесс адаптации.

Microsoft Business Solutions, поставляет системы уже полностью соответствующие законодательству. Но чем сложнее система, тем труднее централизованно обеспечить данное соответствие. Таким образом, в сложных системах, как правило, задачи соответствия решаются внутренним персоналом или компанией, проводящей внедрение. В обоих случаях стоимость владения для клиента при использовании подобной системы возрастает.

Эксплуатация системы

В процессе эксплуатации системы появляется необходимость расширять организационные рамки применения системы, что требует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение.

Внешний консалтинг – потребуется для решения различного рода задач:

Обучение новых сотрудников
Выверка данных
Разработка новых форм отчетов
Внедрение изменений, связанных с изменением местного законодательства
Внедрение новых функций системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т.п.

Внутренняя работа

Поддержка работоспособности инфраструктуры, окружающей систему, включая оборудование, операционные системы, сервера СУБД
Поддержка средств интеграции ERP системы с другими приложениями
Регулярное резервирование данных

Улучшения системы

Со временем требуется расширять систему не только территориально, то есть увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы, что требует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение. Поэтому, очень важно при планировании затрат по проекту предусмотреть все возможные перспективы развития системы.

Внешний консалтинг

реинжениринг бизнес процессов
частичное или полное перевнедрение системы

Внутренняя работа – такая же как и в процессе внедрения системы, в большем или меньшем масштабе

Замена системы на новую

Оборудование и системное программное обеспечение – насколько аппаратная платформа, используемые операционные системы и СУБД на которой работает система, являются индустриальными стандартами в своей области и распространенными среди производителей ERP систем. Если да, то закупка следующей системы с большой долей вероятности обойдется компании дешевле.

Внешний консалтинг – насколько сложно и трудоемко организовать перенос и трансформацию данных в новую систему

Вычисление плановой совокупной стоимости системы не будет полным, если не рассматривать риски компании, которые связаны с проектом внедрения системы, поскольку работы по их минимизации, или в идеале устранению, представляют для компании дополнительные затраты ресурсов. Основные из них:

неадекватность функциональности ПО текущим или требующимся бизнес процессам:

(а) «переплата» – оплачивается функциональность, которая не будет использоваться в ближайшем будущем (~ 2 года), или
(б) «слабая система» – ПО не обладает ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых процессов;

превышения сметы на внедрение системы (консультационные услуги):

недооценка масштабов проекта,
переоценка собственных человеческих ресурсов: невозможность нанять требуемых специалистов, невозможность выделения времени на
участие в проекте, и наконец недостаточная профессиональная подготовка,
неудовлетворительное управление проектом внедрения

итеративный процесс внедрения:

в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и методы ведения бизнеса могут поменяться (в нестабильной обстановке),
следовательно внедренная система на момент ее сдачи в эксплуатацию не будет удовлетворять текущим требованиям бизнеса,
система, требующая очень детальной проработки бизнес-процессов для последующего их переложения на ее (системы) функциональность,
не позволит предприятию «на лету» перестраивать внутренние процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка;

снижение эффективности работы предприятия:

сопротивление персонала изменениям,
внутренние информационные потоки в системе, будучи даже лучшими достижениями мирового опыта в своей области, не полностью
применимы или вообще неприменимы в местных условиях,
длительный процесс внедрения, требует постоянного, и также длительного, вовлечения в него внутренних экспертов предприятия,
сложная система требует очень долгого обучения и много времени для адаптации неопытных конечных пользователей.

Заключение

В заключение, хотелось бы немного остановиться на наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft Navision Axapta и SAP R/3. Мы не будем останавливаться на очевидном сравнении ценовых параметров, таких как стоимость лицензии на ПО, технической поддержки, СУБД, серверного оборудования, а сделаем несколько комментариев по поводу внедрения этих систем.

Наличие богатой функциональности является большим плюсом для ERP системы, но может так случиться, что даже самая лучшая из них может использоваться как простой калькулятор и средство подготовки налоговой отчетности. Причин здесь может быть несколько – от неправильного выбора консультационной компании, осуществляющей внедрение, до неправильного формулирования целей и задач проекта. А аргумент – купим сейчас – пускай будет, может быть пригодится или дальше будет видно – часто влечет значительные затраты ресурсов, которые очень часто недооцениваются.

Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменениями собственных процессов в соответствие жестко реализованным алгортмам.

Методологии внедрения практически всех систем среднего класса, и систем MS Navision Attain и Axapta, как лучших представителей этого класса в частности, присуща изначальная ориентация на адаптируемость к требуемым процессам предприятия, то есть фокус внедрения смещен на процессы заказчика, а не на функциональность системы. А при наличии в ERP системе интегрированной, высокоуровневой и полнофункциональной среды разработки возможно создание системы, которая будет настоящим произведением искусства, вышедшим из рук команды внедрения.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиозней функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для MS Navision Axapta. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.
Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP системы с другими back-office и front-office приложениями, которые используются в компании, такими как текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Navision Attain и Axapta от их конкурентов.

Необходимо помнить, что выбор системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие. И часто это не вопрос денег – надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение ERP системы – это вопрос поддержания конкурентоспособности и лидерства компании на рынке. Возврат от инвестиций в систему идет от способности компании быть лучшей с новыми бизнес процессами. А затраты на владение надо планировать и учитывать

Чтобы оценить рациональность внедрения систем планирования ресурсов на предприятии, необходимо соотнести все затраты с будущей полезностью использования таких систем, т. е. рассчитать их эффективность.

Из чего же складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего, берется во внимание стоимость самого программного продукта для реализации ERP, которая рассчитывается обычно как стоимость лицензии на рабочее место, умноженная на количество рабочих мест. Иногда продукт покупается по так называемой «серверной лицензии», в этом случае его цена будет равняться количеству серверов, на которых будет работать продукт, умноженном на стоимость лицензии на один сервер.

Вторым обязательным (Компонентом стоимости является цена системы управления базы данных (СУБД), на основе которой работает система управления ресурсами предприятия. Здесь возможны несколько вариантов расчета цепы: либо стоимость СУБД включается в стоимость лицензий основного программ Кого обеспечения, либо не включается, либо имеется специальная цена или фирменные скидки, либо нет.

Следующее, что необходимо учитывать при расчете затрат на внедрение ERP, -- это стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения и СУБД. Обычно это составляет 15-20% от их суммарной стоимости по контракту (за годичный период сопровождения) и включает такие компоненты, как поддержка по телефону, бесплатная поставка новых версий программного обеспечения, ответы на письменные запросы клиента, бесплатное устранение обнаруженных ошибок, и, возможно, ряд других условий.

И, наконец, последний и весьма немаловажный компонент -- стоимость внедрения. Наиболее удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», когда оплачивается уже работающая система. Однако, чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых формируется, исходя из некоторого типового плана внедрения. В любом случае, как показывает практика, стоимость внедрения ERP не только не меньше стоимости всех перечисленных выше составляющих, но иногда и превышает ее в несколько раз.

Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP -систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

По словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP -системы должны быть следующие принципы:

анализ изменения стоимости во времени;

анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

Например, американская компания Frontstep, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

Чтобы оценить будущие результаты изменений деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

Это весьма длительный и дорогостоящий процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

К тому же, для оценки возможных последствий внедрения требуются очень высококвалифицированные специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

Что же делать? Оценка результативности внедрения проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в маркетинговых материалах.

Типичными «средними» результатами внедрения можно считать следующие достижения:

увеличение производительности на 15-25%;

уменьшение складских запасов на 10-20%;

сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании Rivervoood International, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP .

(32%). После того, как выбор сделан, популярность систем остается сопоставимой: 21%, 18% и 14% соответственно (имеются ввиду те случаи, когда указанные платформы выбираются для внедрения).

В целом сроки ERP-проектов остаются по-прежнему одной из болезненных проблем для данного рынка: только 36% отметили, что смогли уложиться в заранее отведенные временные рамки, а 62% - существенно вышли за них, и только 3% смогли завершить проекты внедрения раньше намеченного. Больше всего выбивались из графика проекты на базе решений Microsoft Dynamics, в среднем они длились 12,5 месяцев, что 4 месяца (47%) больше, чем было запланировано.

Проекты на базе Oracle в среднем длились 22,5 месяца, перерасход времени здесь составлял 29% против в среднем запланированных 17,5 месяцев. Что касается SAP ERP, то средняя длительность таких внедрений составила 18,5 месяцев с минимальной задержкой на 16% или 2,5 месяца против 16 месяцев, запланированных изначально.

Средняя длительность ERP-проектов: запланированная и реальная

Panorama Consulting, 2014

Основные причины задержек ERP-проектов

№	Причина	2011	2012	2013
1	Был расширен объем проекта	17%	29%	29%
2	Организационные вопросы	14%	20%	29%
3	Проблемы с данными	14%	17%	29%
4	Нереалистичные сроки	8%	11%	25%
5	Ресурсные ограничения	13%	17%	21%
6	Проблемы с обучением	10%	15%	17%
7	Проблемы с функционалом платформ	8%	4%	13%
8	Другие технические вопросы	7%	14%	8%
9	Конфликт приоритетов в рамках проекта	10%	12%	8%

Panorama Consulting, 2014

Основными причинами того, что ERP-проекты выбиваются из сроков, как следует из таблицы выше, является расширение запланированного объема проектов, а также организационные проблемы, проблемы с данными - все это случается в трети проектов, прошедших с задержкой.

Хорошей новостью стало, пожалуй, только то, что в период с 2012 по 2013 годы аналитики зафиксировали снижение среднего срока окупаемости проектов ERP с 2,4 лет до в среднем 1,7 лет. Тем не менее, количество организаций, которые вообще не смогли окупить свои вложения в автоматизированные системы управления ресурсами предприятия, выросло с 31% до 38%. Наиболее долгий период окупаемости выявлен у решений Microsoft Dynamics (24 месяца), у SAP он составляет 23 месяца, у Oracle - 16 месяцев.

И еще один важный момент: фактический бюджет проектов относительно планируемого по итогам 2013 года опять увеличился. Наиболее дорогим внедрением при этом является внедрение SAP ERP , в среднем бюджет такого проекта составляет $2,55 млн, затем следуют Oracle - $2,25 млн, Microsoft Dynamics - $1,8 млн. От годового оборота предприятий внедрение Tier I систем составляет 2-4%, а вот доля стоимости ERP-проектов на базе Tier II и III может быть существенно выше в обороте компаний, выбравших их для внедрения.

Только 66% компаний смогли добиться хотя бы 50% целей

Что касается ERP-проектов в целом (безотносительно конкретных вендоров), то по итогам 2013 года только 66% компаний смогли добиться хотя бы 50% намеченных целей в рамках внедрений. В 72% случаев проект оказался больше по срокам, чем планировалось ранее при средней длительности 16,3 месяцев. В 54% случаев был зафиксирован перерасход бюджета, средний бюджет проекта составил $2,8 млн.

Средние показатели ERP проектов 2012-2013

Panorama Consalting, 2014

63% признали реализованные ERP-проекты успешными, 21% затруднились оценить эффект от внедрения, 16% признали, что внедрение окончилось неудачей.

Российские реалии

В одном из отчетов The Standish Group указывается удручающая статистика о состоянии дел в программной индустрии на американском рынке:

лишь 32% проектов завершились успешно,
44% испытали различные трудности (превысили бюджет, выпали из сроков и пр.),
24% проектов просто провалились.

На российском рынке ситуация едва ли лучше, отмечают эксперты компании «Первый БИТ ».

Статистикой «успешности» ERP-проектов поделились в компании 1С . По данным исследования 555 выполненных внедрений ERP -решений фирмы «1С» в 2010-2013 годах:

66% проектов уложились в срок или имеют незначительное, до 10% отклонение от срока,
24% проектов отклонились от срока на 11-30% и
только 10% проектов отклонились от срока более, чем на 30%.

Что касается бюджетов проектов, то тут ситуация для заказчиков еще более обнадеживающая:

78% проектов укладываются в бюджет или имеют превышение бюджета не более, чем на 10%,
19% проектов имеют превышение бюджета на 11-30% и
только 3% проектов имеют превышение бюджета более, чем на 30%.

Среди основных причин неудач ERP-проектов российские интеграторы выделяют:

Завышенные ожидания

Большая проблема, когда нет чёткого понимания желаемого результата, чего заказчик хочет добиться, отмечает Ефим Фиш , директор по развитию бизнеса Microsoft Dynamics AX Tops Consulting (Топс Консалтинг) . В этом случае, перефразируя известное изречение, проект нельзя закончить, его можно только прекратить. Зачастую заказчики неправильно оценивают свои желания и требуемые затраты. Обе стороны должны согласовать между собой цели проекта и ключевые моменты в отношении того, что необходимо для успешной реализации проекта.

«Важно понимать, что процесс внедрения ERP – это процесс двусторонней кропотливой работы. Здесь нельзя принять снотворное и, проснувшись, обнаружить, что система внешним поставщиком внедрена и работает, весь персонал с готовностью принимает любые предложения и с радостью принимает все изменения, которые в компанию привносятся с новой системой. А они привносятся в любом случае, потому как изменений нет, только если ничего не произошло. А это явно не цель, в случае ERP», - прокомментировал он.

Человеческий фактор, отсутствие поддержки руководства

Внедрение ERP-системы – это не только ИТ-составляющая, это в том числе и изменение бизнес-процессов в компании, ведь при внедрении многие процессы улучшаются, перераспределяются зоны ответственности. Заказчики должны быть готовы к таким изменениям и поддерживать их, чтобы добиться результата. Учитывая то, что человеческие ресурсы – одни из самых ценных ресурсов, очень важным является хороший прием системы, а также личная заинтересованность и участие по всей организации. Отсутствие поддержки высшего руководства компании в период реализации проекта является одной из ключевых причин неудачи, полагают в 1С .

В 1С, например, для соблюдения сроков проекта используют методику под названием «Технология Быстрого Результата» (ТБР). Согласно статистике сроков внедрений ERP-решений фирмы «1С» (1420 проектов за 2010-2013 годы), в среднем, до ввода первой подсистемы в опытную эксплуатацию проходит около 3 мес., а до ввода последней подсистемы в промышленную эксплуатацию от 6 до 10 мес. в зависимости от масштаба проекта. На особо крупных предприятиях внедрение может длиться и 1-2 года.

Как уточнил Алексей Петрушов, одним из основных показателей неэффективности проекта является затяжка сроков. Основной причиной этой проблемы, безусловно, является человеческий фактор, добавил он.

* Оплата после внедрения. Успешного внедрения.

«Мы не ищем "виноватых" (виноваты всегда обе стороны) в неудачных внедрениях, мы берем деньги с заказчика, только когда он удовлетворен результатом» - говорит Сабина Борщевская, eBusinessDrive . Мы выполняем внедрение ERP , практически, за свой счет, и, если результат клиента не устраивает - он просто не платит. На текущий момент подобные условия на российском, и уж тем более мировом, рынке внедрения ERP-систем свежи как воздух в горах Швейцарии. Приходите.

Нехватка или перерасход бюджета

Разброс цен на российской рынке ERP -систем является значительным: это определяется тем, что ERP-система – сложный продукт, на конечный результат проекта влияет множество факторов, начиная от функциональности ERP-системы и заканчивая системой менеджмента в организации заказчика.

В первую очередь, чтобы рассчитать реальную стоимость проекта, необходимо провести экспресс-обследование, ознакомившись с текущими бизнес-задачами предприятия, и согласовать целевое состояние организационной системы управления предприятия в итоге, говорит Алексей Петрушов. По его оценкам, средний бюджет ERP-внедрения в России составляет от 1 млн до десятков млн рублей.

Как показывает мировая практика, крупные компании меняют компьютерную систему управления или переходят на ее принципиально новую версию в среднем каждые пять лет. Это происходит, когда компания пересматривает свои бизнес-процессы или внедряет новые информационные технологии либо когда устаревает существующая система управления. Принимая решение о применении качественно новой системы, предприятие должно действовать так же, как и при первоначальном ее внедрении - оценить эффективность этого процесса.

Как измеряется эффективность внедрения системы

Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение ERP-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке. Если же компания планирует использовать ERP-систему для реализации исключительно тактических задач, то принципиального улучшения бизнеса компании при ее внедрении может и не произойти. В результате существенно снижается эффективность использования системы. Главным образом из-за этого и распространено мнение, что современные ERP-системы - слишком дорогое удовольствие, которое себя не оправдывает.

Для оценки эффективности внедрения компьютерных систем используются показатели возврата инвестиций (ROI - return on investment ) и совокупной стоимости владения (TCO - total cost of ownership ), а также анализ выгодности затрат (CBA - cost-benefits analysis ).

Один из основных показателей оценки эффективности внедрения - совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения системы - - ТСО) : ТСО х 100%.

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (opportunity cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, большая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).

В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование. Рассмотрим, как оценить эти выгоды и затраты.

Выгоды от внедрения ERP-системы

Цели и задачи компании, которые вы хотите решить с помощью ERP-системы, необходимо сформулировать с учетом стратегии бизнеса. Чтобы точнее оценить ожидаемый возврат от вложенных средств, нужно ответить на следующие вопросы:

1) достижение каких показателей (стратегических и тактических) наиболее важно для бизнеса компании;
2) назначены ли ответственные за достижение ожидаемых результатов, а также определен ли механизм учета вносимых изменений;
3) поможет ли внедрение системы (если да, то как, насколько и когда):
-- достичь или превзойти желаемый уровень эффективности работы;
-- улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов;
-- улучшить взаимоотношения с клиентами;
-- увеличить объем продаж;
-- уменьшить время исполнения заказов;
-- снизить производственные и операционные затраты;
-- уменьшить инвестиции в складские запасы;
-- сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок.

По последним данным зарубежных информационных агентств, при правильно проведенном внедрении ERP-системы компании могут добиться действительно значимых результатов, например:

Снижения операционных и управленческих затрат на 15%;
- экономии оборотных средств на 2%;
- уменьшения цикла реализации продукции на 25%;
- снижения коммерческих затрат на 35%;
- уменьшения дебиторской задолженности на 12%;
- увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.

Личный опыт
Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва)

Благодаря внедрению ERP-системы мы рассчитывали оптимизировать:

дистрибуцию (за счет автоматизации поставок, анализа оборачиваемости и скорости продаж);
товарные запасы на основании прогноза реализации;
прогнозирование и ежедневный анализ транзакций;
контроль рыночной конъюнктуры и текущих покупательских предпочтений в режиме реального времени;
налогообложение розничных продаж;
планирование закупок на основании анализа скорости продаж, скорости поставки товаров в торговую сеть, доходности, оборачиваемости.

На этапе планирования экспертным путем определялся показатель ROI (возврат инвестиций). Это было достаточно сложно, так как невозможно учесть будущие косвенные прибыли, связанные с изменением бизнес-процессов и суммарным эффектом от улучшения большого числа показателей. Тем не менее по результатам расчетов мы решили, что внедрение системы окупится.

В конце августа прошлогогода система была внедрена и уже через несколько месяцев стала приносить результаты: возросла лояльность клиентов, поскольку поставки стали осуществляться в оптимальные сроки и мы очень оперативно реагировали на изменение конъюнктуры рынка; снизился минимальный товарный запас за счет оптимизации сроков хранения товаров; высвободились ресурсы на аналитическую и управленческую работу за счет автоматизации системы заказов.

Тимоти Ирвин МакМюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва)

Принимая решение о внедрении системы, мы планировали повысить эффективность бизнес-процессов в компании, а также добиться точности и своевременного получения финансовой информации. Кроме того, для нас была очень важна интеграция ERP-системы с системой "Клиент-Банк".

На этапе подготовки к проекту определялась ожидаемая эффективность проекта. Прежде всего нас интересовала возможность сокращения времени на осуществление наших специфических процессов и процедур за счет их автоматизации.

Система работает уже полгода, полностью оправдывая наши ожидания. Мы уверены, что в долгосрочной перспективе результаты будут еще лучше.

Затраты на использование ERP-системы

Для расчета эффективности использования ERP-системы необходимо тщательно оценить предстоящие затраты, которые возникнут в течение всего срока эксплуатации системы.

Жизненный цикл ERP-системы можно условно разделить на шесть этапов:

Выбор;
- приобретение;
- внедрение;
- эксплуатация;
- усовершенствование;
- замена на новую.

В ходе осуществления каждого этапа потребуются значительные затраты, в том числе на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение (ПО), услуги сторонних консультантов (внешний консалтинг), зарплату сотрудникам, занятым внедрением и поддержкой ERP-системы (внутренний консалтинг), а также общепроизводственные затраты, связанные с внедрением системы. Рассмотрим подробнее, какие расходы следует планировать компании на каждом этапе жизненного цикла ERP-системы.

Затраты при выборе системы

Приступая к выбору системы, необходимо организовать внутреннюю (рабочую) группу, которая будет работать с системой на протяжении всего срока ее эксплуатации. Однако следует избегать крайностей, когда руководители компаний задействуют в процессе выбора системы либо только своих сотрудников, либо только сторонних консультантов. Структура и объем затрат, связанных с внедрением ERP-системы, могут варьироваться в зависимости от ситуации.

Исходя из собственного опыта, автор относит к расходам на внутренний консалтинг только те, которые в любом случае должны быть произведены сотрудниками компании, а все остальные затраты рассматриваются как расходы на внешний консалтинг.

Итак, в ходе выбора системы потребуются расходы на:

- внешний консалтинг - сбор, документирование и анализ требований к будущей информационной системе; создание модели существующих бизнес-процессов;
- внутренний консалтинг - анализ и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Затраты на приобретение системы

На этом этапе потребуются существенные затраты на компьютерное обеспечение, а также системное и прикладное программное обеспечение. Если ПО поставляется разными поставщиками, возможны затраты на привлечение третьей стороны для анализа совместимости выбранных ПО.

Также потребуются расходы на работу отдела поставок и юридической службы компании (подготовка и проверка договоров поставок и т. д.).

Цена приобретаемой системы может колебаться от 1500 до 5000 долл. США за рабочее место. Нужно учитывать, что при использовании наиболее дорогих систем часто приходится платить за те возможности программы, которые, скорее всего, не будут востребованы.

Затраты на внедрение системы

На этапе внедрения может потребоваться приобретение дополнительной техники. Зачастую это связано с тем, что на предыдущих этапах не были учтены все нюансы, например мощность сервера предприятия оказалась недостаточной для использования ERP-системы.

Также потребуются затраты на работу сторонних консультантов по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих бизнес-процессов, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, консультацию пользователей в ходе применения новой системы.

Кроме того, разработка и утверждение модели будущих бизнес-процессов будут проходить на самом предприятии, что потребует привлечения сотрудников и соответственно дополнительных затрат. Также сотрудникам придется тратить свое рабочее время (а компании - деньги) на обучение работе в новой системе и участие в ее тестировании.

Соотношение цены внедрения ERP-системы и цены программного обеспечения можно приблизительно оценить как 1 к 1,5 - для систем среднего класса (например, Microsoft Navision Attain) и 1 к 3 - для систем высшего класса (например, SAP R/3). Стоимость внедрения одного рабочего места у ERP-систем для крупных предприятий в несколько раз выше, чем у систем для среднего бизнеса.

Затраты при эксплуатации системы

Этот этап предполагает затраты на внешний и внутренний консалтинг.

При внешнем консалтинге возможны расходы на:
- обучение новых сотрудников;
- проверку данных;
- разработку новых форм отчетов;
- внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства; - создание дополнительных рабочих мест системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т. п.

При использовании внутреннего консалтинга могут возникнуть расходы на поддержку работоспособности оборудования, операционных систем, сервера и т. п. и средств интеграции ERP-системы с другими программами, а также регулярное архивирование данных.

В процессе эксплуатации системы, как правило, появляется необходимость участия в системе новых отделов и подразделений. Это в свою очередь потребует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное ПО.

Затраты на усовершенствование системы

Со временем требуется модифицировать систему: не только увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы. Опять же, это повлечет за собой дополнительные расходы на приобретение оборудования, системного и прикладного ПО. Поэтому при планировании затрат на проект очень важно предусмотреть все возможные варианты развития системы. На этом этапе могут возникнуть затраты на внешний консалтинг - реинжиниринг бизнес-процессов, а также частичное или полное пере-внедрение системы. Кроме того, придется осуществлять расходы и на внутренний консалтинг, причем они будут связаны с теми же работами, что и в процессе внедрения системы.

Затраты на замену системы на новую

На этом этапе затраты на оборудование и системное ПО зависят от того, насколько широко распространены стандарты, на которых базируется система, используемая компанией. Чем более они распространены, тем дешевле обойдется следующее внедрение.

Затраты на внешний консалтинг зависят от того, насколько сложно перенести в новую систему данные и трансформировать их.

Общепроизводственные затраты

Итак, мы проанализировали основные затраты на всех этапах жизненного цикла ERP-системы. Однако ни на одном из этапов не рассматривались общепроизводственные затраты, поскольку их лучше рассчитывать по проекту в целом.

При калькуляции общепроизводственных затрат нужно учесть:
- затраты на организацию встреч с потенциальными и выбранными поставщиками ERP-системы;
- расходы на приобретение информационно-аналитических материалов;
- затраты на аренду помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения;
- расходы на амортизацию оборудования, используемого группой внутреннего внедрения.

Дополнительные риски при внедрении ERP-системы

Расчет плановой совокупной стоимости системы не будет точным, если не учитывать риски, связанные с внедрением системы. Поскольку работа по минимизации рисков (а в идеале - по их устранению) потребует от компании дополнительных затрат, выделим основные риски, возникающие при внедрении ERP-системы.

1) Функции ПО неадекватны автоматизируемым бизнес-процессам:
-- "переплата" (оплачиваются функции, которые не будут использоваться в ближайшее время);
-- "слабая система" (ПО не обладает необходимым для успешной автоматизации бизнес-процессов набором функций).

2) Превышение сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
-- недооценка масштабов проекта;
-- переоценка человеческих ресурсов компании, невозможность нанять требуемых специалистов и, наконец, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников;
-- неудовлетворительное управление проектом внедрения.

3) Изменение целей компании.
При длительном процессе внедрения приоритеты и методы ведения бизнеса компании могут изменяться (внедрение ERP-системы, как правило, занимает более года. - Примеч. редакции). На момент сдачи системы в эксплуатацию она уже может не удовлетворять новым требованиям предприятия. Кроме того, чем детальнее проработана система, тем сложнее ее перестраивать в зависимости от внешних условий.

4) Снижение эффективности работы предприятия:
-- сопротивление персонала вводимым изменениям;
-- внутренние информационные потоки системы не полностью применимы или вообще не применимы к конкретному предприятию;
-- длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в него штатных экспертов предприятия;
-- длительное обучение неопытных пользователей.

При выборе системы нужно учитывать, что не следует резко "перескакивать" с систем низшего класса к системам высшего класса (например, заменять систему 1С:Предприятие на SAP R/3). По мнению автора, систему низшего класса целесообразно заменить на систему среднего класса (например, Microsoft Navision Attain). Принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо взвесить все возможные последствия такого решения - выгоды, затраты и дополнительные риски, которые были проанализированы выше.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы

Олег Баринов , директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва)
Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны.

Тимоти Ирвин МакМюррей , финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва)
Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях.

Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение.

С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту бо/льшую часть своего рабочего времени.

Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Терехов Андрей (генеральный директор ЗАО «Консультационная группа АТК», Москва)

Проект внедрения ERP-системы на предприятии. Экономическая эффективность от внедрения ERP-системы Экономический эффект от внедрения erp системы

Основные движущие силы для начала внедрения erp системы